Личная эффективность - Коллектив авторов

Кроме того, следует признать, что многим из нас такие разговоры кажутся просто неуместными. Вспомните, часто ли, оценивая работу подчиненного, вы упоминали такой аспект, как настроение? «Вам иногда мешает излишняя пессимистичность» или «Ваш энтузиазм достоин самых высоких похвал» — вот самое большее, что может отметить начальник. В подобных ситуациях почти никогда не говорят напрямую о настроении и его влиянии на финансовые показатели.

Вместе с тем мы уверены, что с нашими выводами полностью согласятся: «Ну естественно, а как же иначе!» На самом деле каждый наблюдательный человек по собственному опыту знает, насколько серьезно настроение начальника может повлиять на экономическую результативность организации. Если лидер преисполнен бод­рости и оптимизма, подчиненным любая задача кажется легко разрешимой, при этом бизнес-планы сами собой оказываются выполненными, конкуренты признают свое поражение, а клиентская база растет как на дрожжах. Если же шеф настроен мрачно и кисло, работа превращается в кошмар. Подчиненные начинают смотреть на смежные подразделения как на врагов, коллеги перестают доверять друг другу, клиенты разбегаются.

Наше исследование, как и данные других социологов, свидетельствует о том, что именно так все и происходит. Разумеется, исключения встречаются: бывает, что начальники-буки тоже добиваются потрясающих успехов (см. приложение «Мрачные победители»). Но в большинстве случаев исследователи подтверждают: хорошее настроение лидера благотворно влияет на бизнес. Получив заряд оптимизма, подчиненные более творчески подходят к делу, качество принимаемых ими решений повышается, они начинают работать эффективнее. Например, в исследовании Элис Айзен (Корнеллский университет), выполненном в 1999 году, показано, что жизнерадостная атмосфера делает мышление более гибким и продуктивным, способствует усвоению новой информации и более глубокому ее пониманию, а также принятию более обоснованных решений. В других исследованиях выявлена прямая связь между настроением и финансовыми показателями организаций. Мартин Селигман и Питер Шулман (Университет Пенсильвании) еще в 1986 году продемонстрировали, что оптимистично настроенные страховые агенты гораздо успешнее своих коллег-пессимистов работают с несговорчивыми клиентами и в результате заключают больше сделок. (Подробнее об аналогичных исследованиях см. www.eiconsortium.org.)

Многих руководителей, эмоциональный стиль которых создает неблагоприятную для работы атмосферу, в конце концов увольняют (разумеется, официально в качестве причины называют неудовлетворительные результаты). Но дожидаться такого исхода необязательно. Можно улучшить настроение отдельного человека, а можно оздоровить атмосферу, порожденную эмоционально неразвитым руководителем. Чтобы понять, как это делается, посмотрим, что происходит у нас в головах.

Наука о настроении

Многочисленные исследования человеческого мозга показывают, что существует прямая связь между настроением лидера и эмоцио­нальным состоянием его подчиненных. Ученые объясняют это открытым, незамкнутым характером лимбической системы мозга, отвечающей за наши эмоции. Системы с замкнутым циклом саморегулируемые, незамкнутые системы нуждаются в подпитке из внешних источников. Другими словами, чтобы сохранять хорошее настроение, мы должны взаимодействовать с другими людьми. Незамкнутая лимбическая система — удачное эволюционное решение, помогающее людям оказывать друг другу эмоциональную поддержку (когда мать успокаивает плачущего ребенка, действует именно этот механизм).

Мрачные победители

Любой читатель наверняка без труда вспомнит грубых или вечно недовольных руководителей, которые, казалось бы, воплощают в себе нечто противоположное эмоциональному интеллекту и в то же время добиваются очевидных успехов в бизнесе. Возникает вопрос: если настроение лидера действительно столь важно для организации, то чем же объясняется удачливость подобных субъектов?

Но рассмотрим такие ситуации внимательнее. Во-первых, далеко не всегда руководитель, находящийся у всех на виду, на самом деле является лидером компании. Во главе гигантского концерна стоит гендиректор, но зачастую подчиненные следуют не за ним: реально бизнесом и людьми руководят начальники подразделений, от которых и зависят финансовые результаты.

Во-вторых, у некоторых руководителей из числа грубиянов и зануд могут быть достоинства, положительное значение которых перевешивает негативный эффект эмоциональной недостаточности, просто пресса редко замечает эти достоинства. Придя в GE, Джек Уэлч с самого начала проявил себя как жесткий и авторитарный руководитель. Такой стиль был уместен, поскольку именно тогда корпорация коренным образом перестраивала свой бизнес. Эти обстоятельства хорошо известны, однако постепенно лидерский стиль Уэлча менялся, становился эмоционально более тонким.

Скептики часто указывают нам на Билла Гейтса, чьи резкие манеры теоретически могли бы погубить его компанию, но в действительности не мешают ее процветанию. Однако наша модель лидерства предполагает, что эффективность того или иного стиля руководства зависит от конкретной бизнес-ситуации. Гейтс как никто другой сфокусирован на достижении абсолютного преимущества, а один из главных принципов его компании — привлекать самых лучших и высокомотивированных специалистов, практически не нуждающихся в понукании или подбадривании. В таких условиях грубый провокационный стиль Гейтса оказывается весьма эффективным.

Можно привести еще немало примеров руководителей, чье поведение удручает и чей бизнес при этом процветает. Словом, из нашего правила бывают исключения, многое в таких случаях зависит от особенностей ситуации. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем всем лидерам-грубиянам перестроиться, иначе их плохое настроение и неприятные поступки рано или поздно обернутся против них.

Выработанная тысячи лет назад система с незамкнутым цик­лом исправно выполняет свои функции и сегодня. Наблюдения в отделениях интенсивной терапии показали, что присутствие человека, который приятен больному, может не только успокоить пациента, но и снизить кровяное давление и даже замедлить процесс выделения в организме жирных кислот, вызывающих закупорку артерий. По данным другого исследования, у мужчин среднего возраста, переживших три или более сильных стресса в течение одного года (крупные финансовые неприятности, потеря работы, развод и т.п.), в три раза возрастает вероятность смерти, если они ведут замкнутый образ жизни, а для их более общительных товарищей по несчастью аналогичные испытания проходят практически бесследно. Специалисты по психофизиологии называют незамкнутую систему средством «межличностной лимбической регуляции», имея в виду, что один человек может передавать другому сигналы, изменяющие уровень гормонов и сердечно-сосудистый тонус, ритмы сна и даже иммунные функции. Супруги могут провоцировать друг у друга повышенное выделение окситоцина, что на эмоциональном уровне проявляется в чувстве нежности. Фактически при любом социальном контакте люди воздействуют друг на друга на физиологическом уровне.

Хотя процессы межличностной лимбической регуляции играют в нашей жизни огромную роль, обычно мы их не замечаем. Между тем ученым удается фиксировать такого рода процессы, замеряя физиологические параметры организма. Скажем, два человека ведут приятную и интересную беседу: в начале разговора у каждого свои биоритмы (частота пульса, к примеру), но через четверть часа физиологические параметры у обоих оказываются поразительно схожими.

Подобное неотвратимое взаимное влияние всегда наблюдается при близком общении. В 1981 году психологи Говард Фридман и Рональд Ридджо доказали, что человек способен оказать очень сильное воздействие на окружающих, даже не прибегая к вербальным средствам коммуникации. Если три незнакомых человека сядут лицом друг к другу и просидят так молча одну-две минуты, настроение самого эмоционального из них передастся остальным.

То же самое происходит в офисе, в зале заседаний, в магазине, каждый из присутствующих в той или иной мере улавливает чувства находящихся рядом. В 2000 году Кэролайн Бартел из Нью-Йоркского университета и Ричард Сааведра из Мичиганского университета провели исследование 70 рабочих коллективов в компаниях разных отраслей. Выяснилось, что после двух часов пребывания в одном помещении в группе устанавливается плохое или хорошее, но общее для всех настроение. Таким образом, коллектив, подобно единому организму, может переживать эмоциональные подъемы и спады и испытывать разнообразные настроения и чувства — от зависти и страха до эйфории. Кстати, одним из наиболее быстродействующих средств распространения хорошего настроения является юмор, если, конечно, применять его к месту (см. приложение «Улыбнись, и мир улыбнется вместе с тобой»).