Ценные сотрудники - Лиз Уайзман

связи как врач. Если получать ее часто, сложится процесс самонастройки, благодаря которому человек никогда не теряет контакт и постоянно настроен на текущую обстановку.

Защищаться — первая, самая естественная реакция на критику. Как же увеличить восприимчивость к советам? Как показать людям, что вы открыты для отзывов и готовы действовать? Как перейти от обороны к воплощению наступательной стратегии?

Привычка 2: корректировать свой подход

Есть одна морская байка. Боевой корабль идет ночью в тумане. Капитан вглядывается во тьму и видит вдали огонек. Он немедленно приказывает отправить сообщение: «Измените курс на десять градусов южнее». Тут же приходит ответ: «Измените курс на десять градусов севернее». Капитан начинает нервничать и отправляет еще одно сообщение упрямому судну: «Измените свой курс на десять градусов южнее». Тот снова отвечает: «Измените свой курс на десять градусов севернее». Капитан окончательно теряет терпение и передает: «Измените курс на десять градусов южнее. Я командир линкора». «Измените свой курс на десять градусов севернее. Я смотритель маяка», — следует ответ.

Хотя в истории мореплавания ничего подобного не было, на рабочем месте аналогичные разговоры происходят каждый день. Одна сторона прокладывает четкий маршрут и ведет по нему свой «корабль». Проблема в том, что другая сторона видит все иначе. Столкновение все ближе. Кому изменить курс?

Дип Шрестха — ведущий программист Salesforce Technical Service. Старший директор его отдела, Маркус Грофф, говорит: «Этот парень — настоящий мотор. Он рад взять на себя проблемы и гордится возможностью их решить. Он ничего не боится».

На заре карьеры из-за этого фанатичного бесстрашия Дип периодически «сталкивался рогами» с коллегами. Он начинал программистом в компании — производителе программного обеспечения под названием Bullhorn. По работе ему приходилось получать запросы от группы обслуживания клиентов. По большей части он рассматривал их, находил сбой и корректировал код, но иногда просьбы сбивали с толку и были просто нелепыми. Однажды, получив особенно глупое требование, он взорвался, пошел наверх, отыскал того аналитика и сказал ему все, что о нем думает. После этого начальник отдела поддержки клиентов позвонил менеджеру Дипа и пожаловался, что тот ведет себя неуважительно. Задним числом Дип признает: «Наверное, я и правда намекнул, что он немного идиот». Он извинился, но только через три месяца и по электронной почте.

Когда Salesforce приобрела Bullhorn, Дип был уже архитектором продукции. Он хорошо выполнял эту работу и очень ею гордился, однако в более крупной компании его программы требовалось интегрировать в пакет приложений и обеспечивать гладкое взаимодействие с другими продуктами. Было созвано совещание: он и другие архитекторы должны были разобраться, как продукты будут в совокупности обрабатывать транзакции при покупке. Точнее, как будет происходить регистрация в базе данных. У Дипа имелся простой, но эффективный ответ на этот вопрос. Он поделился им с собравшимися, но не нашел понимания: ему указали на то, что при худшем сценарии — например, при незавершенной транзакции или сбое сервера — решение не сработает. Другой архитектор предложил гораздо более сложный дизайн. Дипу он показался запутанным, избыточным и пустой тратой ресурсов. Он продолжал отстаивать более простой вариант, но никого не убедил и остался при своем мнении. Ситуация зашла в тупик.

Дип уходил с совещания в расстроенных чувствах. Ему хотелось защититься, критичные реплики были болезненными. Однако его идеи не всегда проходили и до этого. Он еще много лет назад понял, что поспешно реагировать на критику — неправильно: это как бежать в отдел по работе с клиентами и устраивать скандал ничего не подозревающему аналитику. Поэтому он поступил так, как привык поступать в таких ситуациях: пошел прогуляться. Прогулка помогла ему отстраниться и очистить голову.

Уходил он рассерженным, но вернулся в кабинет с ясными мыслями. Он еще раз взглянул на проблему, но на этот раз поставил себя на место коллег, увидел ситуацию их глазами и погрузился в их логику. Исходя из того, что они хотят как лучше, Дип спросил себя: «Что из того, что им нужно, они от меня не получают?»

Он осознал, что упустил ключевой момент: впечатления пользователей. Как они отреагируют, если покупка не прошла, а в системе нет данных, чтобы четко обозначить статус транзакции? Будут они нервничать, что с них снимут деньги, если они ее отменят? Увидев другую сторону медали, он согласился с подходом коллег и изменил дизайн своего продукта.

«Это был для меня урок, — вспоминал Дип. — В итоге мы выбрали другой вариант и продукт стал стабильнее». Не зря его теперь описывают как человека, который рад сотрудничать и «готов продвигать идеи товарищей как собственные». Большинство специалистов склонны просто держать курс, но самые ценные из них могут при необходимости скорректировать свой подход.

Перезагрузитесь

Джон Максвелл, эксперт по вопросам лидерства, однажды заметил, что изменения неизбежны, а вот с развитием бывает по-всякому. Во время наших бесед мы постоянно слышали, как руководители называют своих обычных сотрудников способными людьми, не желающими меняться. «Мне приходится буквально зубами тащить его вперед», — говорит один. «Приходится разжевывать, чего я от нее хочу, — вторит ему другой. — Это выматывает. Я уже боюсь разговаривать с ней с глазу на глаз». Несмотря на ум и таланты, этим людям трудно оторваться от рутины и выйти за пределы уже имеющихся идей и навыков.

В отличие от них, ценные сотрудники адаптируются к переменам так последовательно, что это является одним из пяти компонентов их гарантии результативности, рассмотренной в четвертой главе.

Чтобы перестать держаться за текущий способ работы, иногда требуется сделать паузу, перезагрузиться и начать заново. Прием Дипа Шрестхи — пойти погулять — как раз для этого. По его словам, необязательно ходить в буквальном смысле: «Я просто начинаю заниматься чем-нибудь другим, чтобы не слишком думать на эту тему». Конкретное действие не имеет значения: важно провести черту, отпустить старые мысли и эмоциональные реакции. «Цель здесь — не реагировать второпях, а создать буферное пространство, чтобы собраться с мыслями». Когда я спросила Дипа, как назвать этот прием, он немного подумал и ответил: «Перезагрузочные прогулки».

Благодаря перезагрузке мышление становится яснее, а без ясности мыслей изменить курс не получится.

Используйте тонкие настройки

Хотя в мире бизнеса обожают переосмысление, революции и масштабные преобразования, крупные перемены несут в себе опасность. Резкое изменение поведения может быть неестественным или еще больше сбить вас с курса. Вместо этого сделайте ряд тонких настроек, последовательно двигаясь в нужном направлении.

Джонатон Модика, бывший руководитель HR в Adobe, — образец этой способности корректировать направление. Когда ему поручили возглавить важный проект для двух старших бизнес-лидеров, он уже в начале