Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

В фирмах цикличного производства наблюдалось резкое разграничение между разработкой продукта и операциями, в результате чего возникла структура из двух независимых частей: внутреннего кольца операторов стационарного оборудования, для которого характерны узкий взгляд на рабочие задания и строгий контроль над оборудованием; и внешнего кольца перспективных разработок (как товарных так и процессуальных), для которого характерны слабый контроль и упор на социальные отношения. Такое двухчастное устройство структуры помогало сдерживать конфликты, во-первых, потому что техническая система отделялась от социальной, в отличие от массового производства, которое ставит их в прямую конфронтацию (здесь же люди свободны, до тех пор пока осуществляется строгий контроль над функционированием машин), а во-вторых, потому что узкое видение не пересекалось с долгосрочным планированием. Еще один важный источник конфликтов иссякал вместе с размывом линейных/штабных различий.

На стратегической апексе фирм поточного производства Дж. Вудворд увидела тенденцию перехода от принятия решений отдельными ответственными лицами к «управлению с помощью комитетов». В мелко– и крупносерийных производствах данная тенденция отсутствовала. Также обнаружилось, что на стратегической вершине таких организаций имеет место высокая норма управляемости, что могло объясняться способностью нижестоящих специалистов принимать многие ключевые решения и, следовательно, высвобождением высших руководителей, которые получают возможность контролировать большое число подчиненных. Вероятно, комитеты высшего уровня должны были обеспечивать главным образом координацию, санкционируя сделанный на нижних уровнях выбор.

Итак, главным фактором изученных Дж. Вудворд фирм поточного производства оказалась автоматизация технических систем. По-видимому, автоматизация приводит организацию в «постбюрократическое» состояние: техническая система полностью регулируется, но не людьми, а машинами; социальная же система – в основном вне операционного ядра – не нуждается в контроле посредством правил, и потому структура может быть органической и использовать для достижения координации взаимное согласование между специалистами (экспертами), поддерживаемое инструментами взаимодействия. Таким образом, фундаментальное различие между фирмами массового и поточного производства состояло, видимо, в том, что, хотя те и другие стремились регулировать операционную деятельность, автоматизировать ее могли только поточные производители. У крупносерийных производителей, вынужденных управлять множеством сотрудников, вырабатывается «контрольный менталитет», что приводит к всякого рода конфликтам. Регулируя главным образом функционирование механизмов, поточные производители сталкивались с меньшим количеством конфликтов.

Познакомив вас с этими выводами, мы можем представить три основных гипотезы о взаимосвязях между структурой и технической системой.

Гипотеза 6: чем больше регулируется техническая система, тем сильнее формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура операционного ядра. Когда техническая система становится более регулируемой – то есть разбивается на простые, узкоспециализированные задачи, отнимающие свободу действий у тех, кто использует эту систему, – операционная деятельность превращается в однообразную и предсказуемую. Как следствие, ее легко специализировать и формализовать. Контроль становится обезличенным, в конечном счете механистическим, поскольку разрабатывающие рабочие потоки аналитики все больше отбирают власть у неквалифицированных рабочих операционного ядра и у инспектирующих их деятельность менеджеров. Все эти взаимосвязи четко показаны в проведенном Дж. Вудворд исследовании массового производства. А что можно сказать в этом смысле о поточном производстве? По данным Дж. Вудворд, его техническая система является почти полностью управляемой – то есть автоматической. Тем не менее она характеризует структуру фирм поточного производства как органическую. Дело в том, что она имеет в виду административные структуры, в которых функционируют люди. А их операционные ядра можно назвать в известном смысле всецело бюрократическими: в плане производства (но не техобслуживания) они абсолютно стандартизированы, но просто не содержат живой рабочей силы.

Гипотеза 7: чем сложнее (труднее для понимания) техническая система, тем более развита неоперационная структура, – в частности, многочисленнее и профессиональнее вспомогательный персонал – тем избирательнее децентрализация (по отношению к специалистам персонала) и тем шире использование инструментов взаимодействий (для координации деятельности специалистов). Если организация использует сложное оборудование, ей придется нанять таких специалистов, которые разбираются в нем, могут его конструировать, закупать, модернизировать. Она должна предоставить им значительную власть над принятием решений относительно использования оборудования. Принятие же решений специалистами предполагает их совместную деятельность в командах или группах. Следовательно, логично было бы предположить, что в организациях со сложными техническими системами доля специалистов относительно велика, что на средних уровнях в небольших организационных единицах широко используются инструменты взаимодействий, а децентрализация происходит избирательно – то есть вспомогательный персонал получает право принятия технических решений. Ко всем этим выводам нас приводит исследование Дж. Вудворд, в частности ее данные об отсутствии сложной структуры персонала в фирмах единичного производства, обычно владеющих несложными техническими системами, и о наличии этих особенностей в фирмах поточного производства, обладателях самых сложных технических систем.

Гипотеза 8: автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую административную структуру в органическую. Мы уже затрагивали эту гипотезу, когда говорили о массовом производстве. Организации, в которых количественно преобладают занятые неквалифицированным однообразным трудом операторы, насквозь пронизаны межличностными конфликтами. Как отмечает Дж. Вудворд, это вызвано главным образом внутренней несовместимостью технической и социальной систем. Что хорошо для производства, не всегда хорошо для производителя. В результате фирмы массового производства зацикливаются на контроле, полагая, что условием выполнения рабочих заданий является неусыпный присмотр за сотрудниками и система взысканий. Менталитет контроля распространяется не только на операционное ядро, но влияет на все уровни иерархии, от инспекторов первого уровня до стратегического апекса. Контроль становится лозунгом организации в целом. Высшие руководители следят за менеджерами срединной линии, те – за операторами и аппаратными специалистами, а последние разрабатывают системы, которые контролируют всех и каждого. Автоматизация же не вызывает усиления контроля над деятельностью операционного ядра; как мы видели, она устраняет источник многих социальных конфликтов в организации.[38] Кроме того, исходя из последнего допущения автоматизированные технические системы, будучи очень сложными, требуют увеличения доли специалистов. Между собой эти люди обычно общаются неформально и для координации используют инструменты взаимодействий. А это самый гибкий из проектных параметров. Таким образом, автоматизация операционного ядра приводит к всевозможным изменениям административной структуры, которые делают ее более органической.

Из вышесказанного напрашивается имеющий социальное значение вывод: очевидным решением проблем обезличенной бюрократии является не ослабление регулирования операционных задач, а, наоборот, его усиление, вплоть до автоматизации. Автоматизация, по-видимому, очеловечивает традиционную бюрократическую структуру, с чем демократизация не справляется. [39]

Внешняя среда

До сих пор мы рассматривали влияние на структуру внутренних факторов организации – ее возраста, размеров и используемой в операционном ядре технической системы.

Но каждая организация существует в определенных условиях, которые необходимо учитывать при проектировании ее структуры. В настоящем разделе мы обсудим связанные с ними ситуационные факторы: сначала характеристики общей внешней среды, а затем конкретные аспекты системы власти, с которой сталкивается организация.

Что подразумевается под словами «внешняя среда», «внешнее окружение»? Словарная статья на сей счет так же расплывчата, как и вся литература по менеджменту: «Совокупность окружающих предметов, условий или влияний…» (Random House Dictionary). Следовательно, к окружению можно отнести все, что существует и происходит вне организации, – ее «технологию» (знание, на которое она опирается); характер ее продуктов, клиентов и конкурентов; ее географическое расположение; экономический, политический и даже методологический климат, в котором ей приходится оперировать, и т. д. В литературе выделяются, в частности, четыре следующих показателя внешней среды: