Структура в кулаке. Создание эффективной организации - Генри Минцберг

Все рассмотренные в последних трех гипотезах взаимосвязи графически представлены на рис. 6.1.

Стадии структурного развития

Большинство описанных взаимосвязей (включая связи, представленные на рис. 6.1, но исключая перечисленные А. Стинчкоумом) предполагают некую последовательность – постепенный рост, вызванный постоянными изменениями в структуре. Но многие факты, хотя в некоторой степени и согласующиеся со сделанными выше выводами, говорят об обратном. Серьезные изменения в структуре обычно происходят вихреобразно – в виде равносильных революциям нерегулярных переходов, перемежающих периоды относительной стабильности параметров дизайна.

Данное явление Уильям Старбак характеризует в терминах «моделей метаморфоз», в которых рост рассматривается не как «гладкий последовательный процесс», но как процесс, «отмеченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре» (Starbuck, 1965 : 486). Эти изменения являются скорее родовыми, чем количественными, порождают принципиально новые способы разделения труда и координации. Как гусеница сбрасывает кокон, чтобы предстать бабочкой, так и органическая структура избавляется от неформальных связей, чтобы превратиться в бюрократию (тяжелая метаморфоза). Эти модели обычно соотносят со стадиями роста или развития.

Рис. 6.1. Цепная диаграмма взаимосвязей между размером организации и структуройПримечание: аналогична схеме П. Блау и П. Шонхерра (Blau and Schoenherr, 1971); предполагается неизменность таких условий, как техническая система и внешняя среда.

В литературе предлагается целый ряд стадий развития, но, по-видимому, все они описывают различные аспекты одной последовательности. Жизнь организации обычно начинается с неразвитой органической структуры. Некоторые стартуют со стадии ремесла, а затем по мере роста переходят на стадию предпринимательства, но большинство начинают сразу со стадии предпринимательства, когда все бразды правления принадлежат одному «могущественному» главному руководителю, координирующему деятельность сотрудников организации в основном посредством прямого контроля.

Взрослея и увеличиваясь, предпринимательские организации формализуют свои структуры и в конце концов переходят на новую, бюрократическую стадию. Рабочие задания специализируются, строится иерархия полномочий, для координации посредством стандартизации создается техноструктура.

Дальнейший рост и взросление часто побуждают эти бюрократии диверсифицироваться, а затем, подобно огромной амебе, делиться на рыночно ориентированные организационные единицы или подразделения, накладываемые сверху на традиционные функциональные структуры. Тем самым они подходят к следующей стадии, дивизиональной структуре.

Наконец, согласно данным современных исследований, некоторые организации могут выходить на еще одну стадию, названную матричной структурой, когда организация выходит за пределы дивизионализации и частично возвращается к органической структуре.

Конечно, не все организации обязательно проходят все перечисленные стадии. Но многие следуют по ним в описанной последовательности, иногда останавливаясь на какой-нибудь промежуточной стадии.

Техническая система

До настоящего момента мы воздерживались от разговора о технологии как факторе организационного проектирования. Понятно, что структура тесно с ней переплетена. Но, прежде чем рассказать об особенностях этого переплетения, необходимо разъяснить используемые нами термины.

Технология – широкое понятие, которое употребляют – в том числе злоупотребляют – во многих контекстах. Мы избегаем его употребления. Имея в виду его самое широкое значение как базы знаний организации, мы будем использовать термин «сложность», рассматривая его при обсуждении условий функционирования организации. Здесь же мы сосредоточимся на более узкой интерпретации технологии,– а именно на инструментах, используемых в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат и называемых нами технической системой организации. Технология и техническая система – различные понятия. Аудиторы, например, применяют относительно сложную технологию (то есть базу знаний), но простую техническую систему – чаще всего, хорошо отточенный карандаш. С другой стороны, большинство людей управляют автомобилем, слабо представляя, что скрывается под его капотом. Иными словами, они пользуются довольно сложной технической системой, не обладая знаниями о технологиях.

Обсуждая влияние технической системы на структурные параметры, мы для удобства сначала представим основные организационные типы, а затем вернемся к гипотезам.

Исследования Джоан Вудворд: единичное, массовое и поточное производство

Мы уже ссылались на проведенный Дж. Вудворд революционный анализ влияния на организационную структуру различных форм используемых в промышленности технических систем. Дж. Вудворд рассматривала три основные системы производства – единичное, или мелкосерийное (работа с отдельными образцами), массовое, или крупносерийное (конвейерная сборка множества стандартных единиц продукции), и цикличное, или поточное (прерывистый или непрерывный поток веществ). Эти системы связаны также со стадиями и эпохами: единичное производство предшествовало промышленной революции, массовое производство с ней ассоциируется, а поточные отрасли – детище XX в. Дж. Вудворд обнаружила некоторые ярко выраженные взаимосвязи между тремя системами производства и различными параметрами дизайна. В частности, они выявились при изучении движения от единичного производства к массовому и далее поточному.

♦ Увеличился объем ответственности главных руководителей.

♦ Уменьшился объем ответственности руководителей среднего звена.

♦ Увеличилась доля менеджеров по отношению к не-меджерам (в среднем с 1:23 до 1:16 и 1:8); возросла их квалификация (в поточных отраслях стало больше специалистов с высшим образованием, внедряется больше программ повышения квалификации руководящих кадров, более развиты программы продвижения по службе).

♦ Возросла доля канцелярских и административных работников по отношению к производственному персоналу (то есть получающих зарплату к получающим почасовую плату) (с 1:1 до 4:1 и 9:1).

♦ Выросло число уровней руководства в производственных отделах.

♦ Объем ответственности супервайзоров первого уровня был наибольшим в фирмах массового производства (около 48 человек по сравнению с 13 в поточных отраслях и 23 в фирмах индивидуального производства).

♦ В фирмах массового производства доля квалифицированных рабочих была наименьшей.

♦ Фирмы массового производства были бюрократическими по структуре, тогда как фирмы поточного и единичного производства тяготели к органическому структурированию.

Но исследования Дж. Вудворд от других работ отличают не эти наблюдения, а то, что она использовала результаты своих изысканий для создания комплексной картины трех принципиально различных связанных с тремя техническими системами организационных структур.

Единичное производство

Фирмы, производившие единичные или опытные образцы (или поэтапно крупное оборудование), имели ряд общих характеристик. Самое важное, что, поскольку их выпуск был нестандартным и уникальным, операционная деятельность фирм единичного производства не могла быть стандартизирована или формализована, и поэтому их структуры были органическими. Те аспекты деятельности операторов, которые нельзя было координировать путем взаимных согласований, координировались менеджерами первого уровня с помощью прямого контроля. Непосредственно отвечая за производство, они работали в тесном контакте с операторами, обычно в небольших рабочих группах, что выразилось в низкой норме управляемости на первом уровне контроля. (Нормы управляемости, или объемы ответственности, в трех структурах иерархии символически представлены на рис. 6.2.) Дж. Вудворд характеризует единичное производство как ремесленное по характеру, когда структура базируется на мастерстве рабочих операционного ядра.

Эти характеристики, в свою очередь, свидетельствуют об относительной простоте административной структуры. Поскольку в фирмах единичного производства координация имеет ad hoc характер и достигается посредством взаимного согласования между операторами или прямого контроля со стороны менеджеров первого уровня, необходимость в сложной управленческой иерархии над ними или техноструктуре рядом с ними практически отсутствует.

Рис. 6.2. Нормы управляемости трех уровней в трех технических системах (по данным Woodward, 1965)