Надежная база: лидерство для руководителей высшего звена - Джордж Колризер

Лидерам, которые являются надежными базами, присуща сосредоточенность на позитиве, которая является неотъемлемой частью того, кем они являются, и придает им аутентичность. Эти «аутентичные лидеры», как называет их Билл Джордж[69], заражают окружающих своим оптимизмом и уверенностью. Когда лидеры начинают с заботы о собственном мысленном оке, у них появляется возможность проявить неравнодушие к себе, а затем направить мысленное око всей организации в сторону преимуществ, потенциала и возможностей, ждущих впереди.

Оцените ваше поведение как лидера – надежной базы

По шкале от 1 до 5 (где 1 – никогда, 5 – всегда) оцените, насколько часто вы:

• помогаете своей команде сосредоточиваться на цели даже в условиях стресса;

• сосредоточиваетесь на шансах и возможностях в большей мере, чем на проблемах и трудностях;

• находите позитив в ситуациях и сообщаете о нем.

Если вы поставили себе менее трех баллов в каком-то из этих пунктов, обратите особое внимание на данную характеристику и займитесь ее развитием (см. главу 8 «Как стать надежной базой для других»).

1.-Контролируйте собственное мысленное око. Делайте все возможное, чтобы как можно быстрее переключаться с естественного негатива на позитив.

• Столкнувшись со стрессовой ситуацией, негативом со стороны человека или потерей, сделайте один глубокий вдох, прежде чем сказать или сделать что-нибудь. При этом мысленно прикажите себе сосредоточить мысленное око на позитиве.

• Следите за своим состоянием. Вы с большей вероятностью перейдете к негативу или с трудом переключитесь на позитив в том случае, если вы встревожены, рассержены, раздосадованы и даже голодны или устали.

• В тех случаях, когда вам трудно сохранять настрой на позитив, разрешите себе в течение нескольких минут вспоминать надежные базы, с которыми вы встречались и которые служат для вас образцом позитивного настроя или помогли составить позитивное представление о себе. Подумайте, не связаться ли с ними, чтобы получить «дозу поддержки», если вам действительно очень трудно.

2.-Обманите свой мозг. Тренировать мысленное око можно, практикуясь делать то, что вам не нравится. Например, представьте, что вы любите плавать, но терпеть не можете холодную воду. Между тем вскоре у вас намечается купание в прохладном озере. Скажите себе, что холодная вода бодрит и вызывает замечательные ощущения. Такая установка, или фрейминг, поможет вам отважиться на купание, даже если вода холодная. Вы по-прежнему будете недолюбливать холодную воду, но определенный способ концентрации мышления позволит вам действовать позитивно, преодолевать свою неприязнь и наслаждаться купанием.

3.-Выберите трех человек, на которых вы хотите оказать влияние, чтобы они сохраняли настрой на позитив. Ежедневно находите как минимум одну возможность внушить им положительные убеждения, уверенность или оптимизм.

4.-Приобщите окружающих к перспективам. Для того чтобы члены вашей команды или сотрудники организации сохраняли сосредоточенность на позитивном будущем, поработайте с ними, сформулируйте, каким будет это будущее, убедитесь, что оно обещает успех. Вложив в эти перспективы достаточно сил, вы побудите окружающих приобщиться к ним.

Характеристика № 7 «Поощряет готовность к риску»

Руководители, принимавшие участие в наших исследованиях, описывая лидеров, являющихся надежными базами и поощряющих готовность к риску, пользовались следующими выражениями:

• «Он мотивировал меня и регулярно побуждал покинуть зону комфорта».

• «Она действительно верила в меня. Она взяла меня в команду, хотя у меня не было опыта, и считала, что я справлюсь с работой. Она мне доверяла. Я никак не мог подвести ее».

• «Мне доверили трехмиллиардную сделку по газовым турбинам. Это доверие имело наибольшее значение».

• «Вы должны действовать, должны предпринять попытку, а если не получится, мы поговорим и найдем лучший способ продвинуться вперед».

• «…то, что разрешал мне отец. Мы вместе строили дом. И он позволял мне, двенадцатилетнему мальчишке, выполнять важную работу с деревом, пользоваться тяжелым инструментом и воздействовать на всю конструкцию».

Лидер, который не поощряет готовность к риску, может служить утешением для окружающих, но не соответствует определению надежной базы. Поощряя готовность к риску, лидеры – надежные базы переходят от приятия и способности разглядеть потенциал к действиям, основанным на их вере в окружающих.

Решающее значение имеют именно действия, поскольку они демонстрируют, что лидер – надежная база готов пойти на личный риск. Если человек, которого он поддерживает, потерпит неудачу, это отразится на самом лидере. Тем не менее только поощряя окружающих идти на риск, лидер дает им шанс реализовать их потенциал. Если нет риска, не будет и никакой возможности узнать, на что они способны. Дункан ощутил силу воздействия надежной базы на его мысленное око, когда вместе с женой побывал на Мальдивах. Если бы не надежная база, с которой он познакомился там, он бы вряд ли отважился на риск и в итоге упустил бы опыт, какой можно приобрести раз в жизни.

«Нацуми встретила нас с Линдой, когда наш гидроплан сел у острова. Чрезвычайно любезная, добродушная и гостеприимная, Нацуми постоянно нас опекала. Она все делала четко, уверенно и по-дружески, показала нам остров и объяснила, что и как там устроено.

Мы заехали в отель, и я сразу решил отправиться на пляж. Подходя к воде, я заметил проплывающую мимо небольшую акулу, встревожился и позвал Нацуми. Она спокойно сказала, что внутрь рифа заплывают лишь детеныши акул. “Для людей они неопасны”, – добавила она. Нацуми заверила меня, что появление маленькой акулы вовсе не означает, что ее мама где-то рядом.

Я вырос в Африке, поэтому привык с осторожностью относиться к подобным предположениям. Самка гиппопотама или львица в таких случаях наверняка находились бы поблизости и были бы готова к нападению. Но в Нацуми, в ее уверенности и доброте было нечто такое, что я поверил ей и отправился купаться, хоть и знал, что в этих водах встречаются акулята. Играя роль надежной базы, Нацуми успокоила меня и придала мне уверенности, благодаря чему я смог перефокусировать мысленное око, бросить себе вызов, пойти на осознанный риск и приобрести незабываемый опыт.

Только давая людям шанс, вы сможете выяснить, стоит рассчитывать на них или нет. Как говорит Ларри Боссиди, бывший директор и председатель правления компании Allied Signal, «вся суть в том, чтобы делать ставку на людей, а не на стратегии»[70]. Поощряя готовность к риску, лидеры – надежные базы явно играют, чтобы победить (верят в человека и одновременно призывают его дерзать). При таком подходе они зачастую проявляют упорство, мотивируя своих подопечных и оценивая их возможности.