Стили менеджмента — эффективные и неэффективные - Ицхак Адизес

В отличие от Героя-одиночки Тренер малой лиги очень внимателен к людям и стремится добиться единодушия. Он редко управляет по принципу «сверху-вниз», который так близок P---. В отличие от Горячего сторонника Тренер малой лиги умеет добиваться результата. В нем есть что-то от молодежного вожака или провинциального политика. Он стремится воодушевить людей, а затем направляет их энергию на производство результатов. Однако такой стиль приносит плоды лишь в краткосрочном аспекте, поскольку P--I ограничивается краткосрочными задачами тактического характера. Он не умеет закреплять свои достижения, не разрабатывает стратегию и не выдвигает серьезных идей. Поэтому ему никогда не стать тренером высшей лиги.

Что получится, если лишить Тренера малой лиги умения работать с людьми, добавив ему предпринимательских качеств?

Основоположник P-E-

Менеджера, который способен выполнять только P и E-функции, я называю Основоположником, потому что он обожает создавать организации, но ему редко удается продвинуться дальше этапа «прорастания зерна».

Он весьма энергичен и с самого начала предвидит судьбу своих проектов. Целеустремленный Основоположник блистает на ранних этапах развития компании, пока она невелика. Однако в долгосрочной перспективе организация нередко перерастает его возможности. Когда возникает потребность формализировать контроль, его стиль теряет эффективность и становится дисфункциональным, поскольку P-E- не способен ни к администрированию, ни к интеграции, которые со временем становятся все более важны для устойчивого роста компании.

Основоположник креативен, готов рисковать и обычно весьма общителен. Он более дальновиден, чем Герой-одиночка, благодаря развитому E-началу и в отличие от Поджигателя нацелен на результат.

Основоположник сам разводит костры и сам поддерживает огонь. У него может быть до 30 подчиненных, но обычно он превращает организацию в театр одного актера, поскольку ему некогда делегировать полномочия или сплачивать людей. Его идеи воодушевляют. Он умеет добиваться результата, и его подчиненные стараются ему подражать.

Если бы менеджер с такими задатками умел выполнять A- и I-функции, он мог бы не только создать организацию, но и успешно возглавлять ее. Но поскольку Основоположник не способен к администрированию и интеграции, его несостоятельность сдерживает рост организации, и последняя обычно разваливается с его уходом.

Существует еще один тип менеджера с кодом P-E-. Это Неудавшийся руководитель из профессионалов. Он может оказаться художественным руководителем творческой организации, директором больницы или заведующим кафедрой в вузе.

Я называю его неудавшимся, поскольку ему нет дела до административной работы и работы с людьми. Скорей всего его повысили в должности за то, что он проявил себя как профессионал с предпринимательской жилкой. Однако чтобы управлять организацией, мало уметь танцевать, лечить или учить.

На новом месте он теряется и падает духом. Назначение на новую должность кажется ему ошибкой, и он рассматривает его как временный шаг, который является актом самопожертвования с его стороны или следствием его склонности к саморазрушению. Он играет роль мученика, непрерывно напоминая всем вокруг, что он ненавидит управлять, удручен своими обязанностями и тоскует по настоящему делу. Впрочем, он никогда не возвращается к искусству, медицине или исследовательской работе. В нем просыпается жажда власти. Возможность быстро влиять на ситуацию на управленческом поприще приносит ему куда больше удовлетворения, чем признание его профессиональных заслуг, которого иногда приходится ждать целую вечность.

Чтобы стать хорошим художником, человеку нужны качества P и E. Способности к администрированию и интеграции куда менее важны. Писатель или художник должен найти идею, отобрать средства для ее выражения и довести дело до конца. Творцу нужно E, чтобы созидать новое, и P, чтобы воплощать свои идеи в жизнь. Кроме того, P-ориентация помогает ему расстаться со своим детищем, когда труд будет завершен. Художник, лишенный P, либо никогда не закончит работу, либо не сумеет расстаться с готовым произведением. Тот, кто успешно справляется с P, но не способен к E, творит ради денег: он создает произведения искусства, но не стесняется повторяться.

В некоторых сферах деятельности стиль P-E- не является недостатком. Однако такой человек не годится в руководители. Носители данного стиля плодотворно трудятся и отличаются здоровым честолюбием, и в результате их нередко назначают на управленческие должности. Великий актер может стремиться в режиссеры. Блестящий врач становится директором больницы. Лучшего исследователя просят возглавить университет. Однако способности выполнять P- и E-функции оказывается недостаточно, чтобы соответствовать новым требованиям. Актер не может ставить спектакли, если он не способен к I. Став художественным руководителем, он не справится с работой, когда понадобится вести совет директоров, осуществлять систематическое планирование или привлекать средства, то есть заниматься A.

Отличный врач, которого назначили главой администрации больницы, начинает без передышки ссориться с коллегами, поскольку ему недостает I. Будучи никудышным A, он не умеет контролировать бюджет, нанимать квалифицированных медсестер и следить за обработкой информации.

К сожалению, в университетах P-E- очень часто оказываются на управленческих должностях. К чему это приводит? Количество курсов растет, но их содержание остается прежним, несмотря на новые имена. Обмен научными знаниями на факультете — миф, который поддерживают лишь новые члены преподавательского состава. В университете P-E- нередко оказывается в кресле руководителя благодаря обилию публикаций. Но под силу ли ему объединить других творческих людей? Способен ли он выполнять обязанности администратора? Чтобы успешно руководить профессионалами, требуется A и очень много I.

И Основоположник, и Неудавшийся руководитель из профессионалов не справляются с административной работой и тем самым отталкивают свое окружение. Их по-прежнему уважают как специалистов, но презирают за то, что они не могут навести порядок в делах подразделения.

Сумеет ли справиться с профессиональной организацией носитель стиля -A-I? Скорей всего нет, поскольку в отсутствие P и E он вряд ли будет пользоваться доверием специалистов, которые работают под его началом. Без P и E, которые делают его хорошим актером, врачом, преподавателем или ученым, такого руководителя с самого начала ждут огромные трудности.

И все же -A-I мог бы лучше справиться с обязанностями руководителя, чем P-E-, — он не пожалел бы времени на то, чтобы завоевать расположение профессионалов и сумел бы обеспечить им соответствующую поддержку.

Однако хотя P-E- совершает гораздо больше серьезных управленческих ошибок, за профессиональные достижения ему прощают административные промахи. Люди считают его мучеником, которому «нужно уносить ноги», пока его «не раздавила система».

Во главе профессиональных организаций — творческих союзов, академических и медицинских учреждений — и высокотехнологичных компаний должен стоять тандем из двух человек: руководитель-профессионал PaEi-типа и административный директор, который практикует pAeI-стиль. Организации нужны оба.

Сумеют ли сработаться P-E- и -A-I? Едва ли. Такие люди не могут работать вместе ни при каких обстоятельствах, поскольку ни один из них не способен оценить вклад другого. А если P-E- и -A-I не будут уважать друг друга, они не смогут сотрудничать.

Поэтому чрезвычайно важно, чтобы руководитель умел выполнять все функции — и в первую очередь I. Это позволит ему воздавать должное своим коллегам. Лучше всего, если руководитель-профессионал будет носителем PaEI-стиля, который является большой редкостью, поскольку лучшие специалисты редко бывают хорошими интеграторами. Как правило, они добиваются успеха за счет E-ориентации, а любимое занятие E — гнать волну, а не сглаживать углы. Важно, чтобы менеджер-профессионал имел хотя бы минимальные I-навыки. К сожалению, в организации нередко выдвигают на руководящую должность человека с ярко выраженными предпринимательскими качествами, которые развиваются в ущерб I.

Изобретатель-одиночка PAE-

Изобретатель-одиночка — мастер воплощать в жизнь сложные проекты. Он лелеет свое детище, пока не появятся результаты. Благодаря E-качествам он видит общую картину и понимает, чего можно достичь. Развитая способность к P делает его целеустремленным. A-склонности помогают ему создать систему, которая позволяет получить нужный результат. Но без I его деятельность остается театром одного актера.

Организация, которой руководит Изобретатель-одиночка, может перерасти своего руководителя благодаря его A. (Подобное невозможно в компании, которую возглавляет Основоположник.) И все же, если Изобретатель-одиночка покинет компанию, ее ждут проблемы, поскольку он единолично занимался производством результатов, администрированием и предпринимательством. Подчиненным отводилась пассивная роль. Он не создал команды производителей, администраторов и предпринимателей, которая способна поддерживать прежние темпы роста. Из PAE- выйдет отличный руководитель проекта, который работает в условиях нестабильной внешней среды. У него есть масса идей о том, как добиться результата и как организовать систему, которая способствует достижению результатов, но он не в состоянии создать условия, в которых подчиненные научатся разрабатывать аналогичные программы.