Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи

После парламентских дебатов Комиссия по справедливой торговле вмешалась и предписала Toyota не предъявлять жёстких требований к субподрядчикам. Toyota нужно было что-то ответить Комиссии, но что, если никаких жёстких требований компания никогда не выдвигала?

Оно понял, надо что-то делать, чтобы пресечь дальнейшее распространение дезинформации.

В 1978 году, на следующий год после парламентских дебатов, производство Toyota достигло 2,93 млн автомобилей в год. В 60-х внутреннее производство составляло менее 155 тыс. единиц, к 70-м оно увеличилось более чем в десять раз и превысило 1,6 млн единиц, а в 80-х превысило 3,39 млн единиц в год.

Эти 20 лет были для Toyota периодом бурного роста. Компания разрабатывала новые автомобили, меняла модели и строила заводы. Тем временем появлялись новые сотрудники.

Как только строительство линии на заводе было завершено, подчинённые Оно из Офиса производственных исследований отправлялись на место устранять потери и налаживать производство. Те, кто отвечал за запчасти, искали субподрядчиков и подписывали с ними контракты. Затем сотрудники отдела производственных исследований направлялись к компаниям-партнёрам внедрять производственную систему Toyota. Для команды Оно это был период постоянного движения, 20 лет полноценной работы.

Производственная система Toyota прочно утвердилась как система повышения производительности, но у общественности и СМИ было другое мнение.

Бестселлер

Тем не менее в медиа нашёлся один редактор, который захотел разобраться в сути производственной системы Toyota. Им оказался Хидэо Фудзисима из издательства Diamond Publishing. Фудзисима, которому позже предстояло занять пост управляющего директора издательства, мечтал выпустить книгу о системе японского менеджмента, которая могла бы составить конкуренцию американским изданиям. Фудзисима услышал о Toyota во время нефтяного кризиса, стал искать информацию о руководителях и наткнулся на имя Тайити Оно.

С этого момента всё пошло быстро. Фудзисима определился с автором и договорился с Оно. Минуя отдел по связям с общественностью, он сам позвонил Оно.

На удивление, Оно заинтересовался. Если бы кто-то раньше предложил ему издать книгу, он бы сразу отказался. Производственная система Toyota была секретным оружием кампании против американской «большой тройки», и он не был готов раскрывать карты.

Но когда позвонил Фудзисима, в обществе уже крепко сформировалось неверное понимание, и Оно задавался вопросом, можно ли как-то развеять эти заблуждения.

Когда он вынес вопрос об издании книги на обсуждение внутри компании, один из руководителей запротестовал:

– Зачем раскрывать свои секреты противнику?

Однако Эйдзи дал своё согласие. Он тоже понимал, что необходимо развеять недопонимание, возникшее вокруг производственной системы Toyota.

В должности вице-президента Toyota Motor Corporation Оно опубликовал книгу «Производственная система Toyota»: «Я хочу написать об уникальном созидательном знании, доступном человеку. Его невозможно описать словами или знаками, поскольку производство и организация производственной площадки развиваются каждый день путём постоянных проб и ошибок. Я хочу попробовать записать основные принципы, лежащие в основе этого процесса, и передать их дальше».

Вот что сказал Оно, диктуя краткое содержание концепции Фудзисиме. Человеком, который в действительности постоянно был на связи с редактором, подбирал материалы, оказался Тё из Офиса производственных исследований.

Работа над книгой продолжалась 6 месяцев, её выход радостно встретили скорее обычные бизнесмены, чем люди, связанные с Toyota. Книга по-прежнему хорошо продаётся, её тираж составил 470 тыс. экземпляров и 114 тиражей. Для специализированной литературы это беспрецедентный успех.

По случаю выхода книги была организована специальная встреча Оно с генеральным и исполнительным директорами Diamond Publishing. На встрече присутствовал не только сам Оно, но и его самый первый ученик Судзумура. Генеральный директор Diamond Publishing пожаловался:

– Из-за возврата книг[21] издательский бизнес не приносит прибыли.

Судзумура ответил:

– Ваше издательство первым опубликовало полноценную книгу о производственной системе Toyota. Как считаете, может, пора и вам внедрить систему канбан? Тогда и возвратов не будет. Я готов помочь.

И генеральный директор, и исполнительный ничего не ответили, только рассмеялись. Затем Судзумура взглянул на них и продолжил:

– Да, наверное, вы правы. Вряд ли книги моего наставника останутся на полках, так что канбан может и не понадобиться.

Успех книги привлёк внимание общественности к личности Тайити Оно, чему он не обрадовался.

– Я просто хотел развеять заблуждения людей. Но вот в чём загадка: книга хорошо продавалась, однако критики меньше не стало.

Каждая компания отстаивает свои интересы и без указаний чиновников. Бизнес, который умеет работать с малосерийным производством, сохраняет устойчивость. Кто не умеет – не сохраняет.

Он прибавил с горькой усмешкой:

– Вначале издательство настаивало, чтобы книга называлась «Революция производства Toyota». Её бы покупали из-за названия на обложке, но я отказался.

Для Оно это всегда было производственной системой Toyota. Он также подчёркивал, что автором идеи был Киитиро (основатель компании Киитиро Тоёда). Оно не ради себя согласился на выход этой книги. Он хотел рассказать миру правду.

Позже он так ответил на вопросы журналистов, извративших суть его книги:

– Компании-партнёры, которые работают с Toyota, не сталкиваются с тем, что вы назвали «перекладыванием бремени». Чиновники заявили, что Toyota – ужасная компания. Тогда я пригласил директора нашего партнёра и сказал ему: «Чиновники провели расследование и говорят, что Toyota вас эксплуатирует. Сами что скажете?» И он прямо мне ответил: «Ни одна компания не станет работать в ущерб только потому, что так хочет Toyota. Что бы там ни было, мы всегда считаем свою прибыль».

Каждая компания отстаивает свои интересы и без указаний чиновников. Бизнес, который умеет работать с малосерийным производством, сохраняет устойчивость. Кто не умеет – не сохраняет.

Спустя год после выхода «Производственной системы Toyota», в 1979 году, случился второй нефтяной кризис. Он разразился в Иране, втором по величине государстве-нефтедобытчике среди стран-членов OPEC.

Династия шахов Пехлеви пала, во главе страны встал шиитский аятолла Хомейни. В результате иранской революции цены на нефть резко выросли, экономика стран-импортёров нефти, таких как Япония и Европа, снова стагнировала.

Второй нефтяной кризис ещё сильнее стимулировал автомобильные компании решать проблему снижения расхода топлива и повышения качества своей продукции. Теперь хороший автомобиль это не только скорость, дизайн и комфорт, но ещё и энергоэффективность.

Для поиска альтернативных производственных площадок, обходных логистических маршрутов, расчёта скорости требовалось дополнительное время. Если возникал малейший риск выпуска бракованной продукции, линию требовалось остановить, а не работать без перерыва. Это рутинный процесс, как если бы кто-то из рабочих потянул за флажок андона.

На что следует обратить внимание, так это на действия Toyota в случае катастрофы или аварии: останавливают они линию или нет? Если случается крупное происшествие, а линия работает как обычно, оценка ситуации