Платежные карты: Бизнес-энциклопедия - Проект

Увлекаясь минимизацией платежей в пользу партнера-спонсора, не надо забывать о том, что банк, его нужды и интересы встретят должное понимание и поддержку спонсора тогда и только тогда, когда спонсор будет видеть для себя бизнес в работе с этим банком. Наличие бизнес-составляющей во взаимодействии с банком-спонсором — надежный залог того, что не возникнут конфликты из-за клиентов. Если банк-спонсор достаточно хорошо зарабатывает на каждом клиенте и понимает, что затраты на то, чтобы сделать этого клиента своим будут, сопоставимы с той выгодой, которою он приобретет от «обращения» клиента, конфликт будет исчерпан, даже не начавшись. Отсюда вывод: договариваясь с банком-спонсором надо строить отношения таким образом, чтобы клиент банка был для спонсора своим клиентом по факту получения прибыли от сотрудничества со спонсируемым банком без необходимости претворять данный тезис в жизнь в прямом смысле.

Часто от банков в процессе переговоров можно услышать: «Мы открываем проект, дайте нам возможность его развить с минимальными затратами, и тогда будет отдача и для вас». Для банка, вступающего в международную платежную систему при спонсорстве, вхождение в карточный бизнес может носить элемент венчурности, но не для банка-спонсора. Банку следует четко понимать, что для банка-спонсора спонсорство — это бизнес, следовательно, деятельность в этой сфере должна либо давать незамедлительный эффект, либо дополнительный по сравнению со стандартным доход в обозримом будущем. Поэтому, прибегая на переговорах к обещаниям скорого и успешного развития, необходимо отдавать себе полный отчет, что для того, чтобы данный тезис был воспринят и банк-спонсор вместе с банком авансировал свои средства в данный проект, банк должен гарантировать обещанное развитие и компенсировать спонсору отказ от получения ожидаемых доходов с момента вхождения спонсора в данный проект.

5. Отсутствие взаимной конкуренции на занятой банком нише клиентов. Выбирая банк-спонсор, следует убедиться, что с ним нет пересечения по той группе клиентов, для которой банк реализует проект. Есть два пути решения данной проблемы. Первый — обмен информацией о клиентах — явление маловероятное в среде банкиров. Вряд ли следует ожидать, что в ответ на откровенность банка о том, для кого готовится проект, коллеги из банка-спонсора ответят такой же откровенностью и заверят, что работа именно с этими клиентами не входила и не будет входить в сферу их интересов. Более эффективным является второй путь — построение работы с банком-спонсором таким образом, чтобы информация о клиенте банка, которая так или иначе окажется в руках спонсора, была сведена до минимума и не позволяла последнему адресно обратиться к этому клиенту с более выгодным предложением. Наиболее адекватно такой задаче отвечают спонсоры, работающие с независимыми процессорами.

Предъявляя к спонсору требования по обеспечению той или иной «новомодной» карточной функциональности, банку следует быть готовым к отсутствию этого обеспечения или готовности к его реализации за отдельную достаточно ощутимую плату. Возможно, это вызвано не технической отсталостью банка-спонсора и (или) желанием получить дополнительную прибыль, а устоявшимся у банка-спонсора ожиданием отсутствия экономического эффекта от внедрения той или иной услуги. Крупные банки в своем развитии руководствуются жесткими планами и определяют стратегию и приоритеты. Часто стратегическое планирование основывается не только на экспертных оценках, но и на дорогостоящих исследованиях рынка, которые показывают, что те или иные услуги, «распиаренные» журналистами и маркетологами, на деле пользуются спросом только у узкого круга клиентов, и цена, которую такие клиенты готовы платить, не окупает даже текущей поддержки, не говоря уже о первоначальных вложениях. Банк должен постараться выяснить, почему та или иная интересующая его услуга до сих пор не реализована и когда банк-спонсор планирует ее реализовать.

Итак, выбор сделан, контракт на вступление с банком-спонсором подписан, банки устанавливают корреспондентские отношения, и можно двигаться вперед. Теперь комплекс задач, которые предстоит решить, сводится к мероприятиям, носящим технический характер. Большинство банков, которых могут порекомендовать платежные системы, уже в течение нескольких лет успешно развивают спонсорские программы, а, следовательно, знают все или почти все подводные камни, с которыми может столкнуться неофит, вступающий в международную платежную систему. В этом смысле опыт спонсора и его готовность делиться знаниями и оказывать необходимую помощь являются залогом успеха проекта банка (рис. 1).

УСЛОВНЫЕ ОБОЗНАЧЕНИЯ

1 Выбор банка-спонсора

2 Выбор программного обеспечения для ведения счетов карт

3 Разработка дизайна

4 Заключение договоров с банком-спонсором

5 Установление корреспондентских отношений с банком-споносром

6 Подготовка и подача документов в ПС

7 Рассмотрен и едоку мента в платежной системой

8 Заключение договора с производителем пластика

9 Выставление счета на оплату лицензионных и членских взносов

10 Заполнение формы на получение реквизитов в платежной системе

11 Присвоение реквизитов платежной системой

12 Заказ пластика 

13 Заказ и согласование проекта с платежной системой

14 Заполнение параметризационньк документов

15 Заказ и получение компонентов ключей шифрования (для Visa)

16 Получение и ввод ключей

17 Изготовление тестовых карт

18 Тестирование интерфейса ПО банка с ПО процессии га

19 Тесты в платежной системе

20 Получение подтверждения об успешном завершении тестов

21 Получение тиража пластика

22 Определение платежной системой даты начала операций

23 Выпуск первой карты

Предложенный план-график представляет идеальную картину, когда все запланированные мероприятия выполняются ответственными сторонами в адекватные сроки. К сожалению, приходится констатировать увеличение сроков реакции платежных систем, наметившееся в последние 1–2 года. Продление сроков рассмотрения заявок, открытия и внедрения проектов связано с ростом числа инноваций, предлагаемых платежными системами: переходом на микропроцессорные карты, внедрением переводных операций, появлением технологий безопасной оплаты товаров и услуг в Интернет и т. п. Все это ведет к росту числа открываемых банками-участниками проектов и созданию своеобразной очереди на их имплементацию. Отдельно следует отметить влияние на сроки реализации проектов решения Master Card о запрете на выпуск и обслуживание карт в рамках агентских программ и легализации банков, ранее реализовывавших такие программы, путем вступления в число участников платежной системы. Данное решение, абсолютно закономерное и обусловленное требованиями рынка, привело к резкому увеличению числа вступающих в эту платежную систему банков при сохранении уровня трудовых ресурсов на прежнем уровне, что крайне негативно сказалось на сроках запуска проектов новых банков-участников. Остается надеяться, что это временное явление и в ближайшем будущем пиковые нагрузки на систему снизятся и сроки вступления банков станут более прогнозируемыми.

Но вернемся к описанию процедурных моментов. Первый шаг состоит из трех параллельных процессов:

1) подготовка пакета вступительных документов международных платежных систем. Перечень документов предоставляется банком-спонсором и включает в себя его отчетность, бизнес-планы по выпуску карт, созданию инфраструктуры по их обслуживанию и типовые договоры платежных систем;

2) выбор программного обеспечения, которое будет взаимодействовать с программным комплексом процессингового центра банка-спонсора. Ряд спонсоров рекомендует базовое программное обеспечение собственной разработки, отвечающее элементарным требованиям банка с точки зрения ведения счетов, бухгалтерского оформления операций и подготовки необходимой отчетности. Данное «коробочное» решение чаще всего запрограммировано на взаимодействие с процессингом банка-спонсора и требует от банка интеграции с собственной банковской системой. Ряд спонсоров, наоборот, предоставляет полную свободу выбора с точки зрения банковского программного обеспечения, выдвигая только требование поддержки информационного обмена в форматах, предоставляемых процессингом. И в первом, и во втором случаях следует незамедлительно начинать работы по установке, наладке и тестированию программ, так как это одна из наиболее трудоемких задач любого карточного проекта, без решения которой невозможен его успешный запуск;