Корпоративные коммуникации на фоне глобальной рецессии: архитектура доверия - Екатерина Самарцева

Экономический кризис – это «одна из фаз (кризис, депрессия, оживление, подъем) цикла производства, проявляющаяся в резком спаде объемов производства в результате перепроизводства товаров по сравнению с платежеспособностью»; финансовый кризис – «глубокое расстройство государственных финансов, возникшее в условиях общего кризиса экономики»33. Экономические кризисы «отражают острые противоречия в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия» (кризисы производства, сбыта продукции, неплатежей и пр.); финансовые – «характеризуют противоречия в состоянии финансовой системы или финансовых возможностях фирмы. Это кризисы денежного выражения экономических процессов»34.

Экономические кризисы цикличны и проявляются в форме рецессии, характеризующейся спадом производства, замедлением темпов экономического роста, ростом безработицы и пр., и приходящей ей на смену депрессии (дно экономического цикла, стабилизация, после чего начинается подъем экономики). Депрессию отличают низкие спрос на товары и услуги, уровень деловой активности и заработных плат, высокая безработица и др. Представители разных экономических школ по-разному объясняют причины рецессий, и в рамках настоящего исследования нет необходимости останавливаться на них. Отметим лишь, что в изучение экономических кризисов огромный вклад внес выдающийся русский экономист Николай Дмитриевич Кондратьев (1892—1938 гг.), выдвинувший теорию о «длинных волнах» в экономике (т.н. «Циклы Кондратьева»).

Экономические кризисы носят системный характер: они подрывают экономическую устойчивость компаний как создателей общественных ценностей и благ, что, в свою очередь, создает угрозу для благосостояния многочисленных контрагентов компаний и общества в целом. Австрийский экономист Йозеф Шумпетер (Joseph Shumpeter) называл предпринимателей ключевыми субъектами экономического развития, поскольку именно они обеспечивают «нововведения»: создают новые продукты, внедряют новые способы производства, открывают новые рынки сбыта и получают новые источники сырья35.

В условиях экономического кризиса компании «наводят порядок внутри себя, осуществляют концентрацию на основных видах деятельности путем деления или продажи неосновных видов бизнеса. Более сильные компании усиливаются за счет слабых, скупая у конкурентов по более низкой цене акции, ценных сотрудников и клиентов, как это происходит сегодня на наших глазах во всех развитых странах мира. Все это оздоровляюще действует на ситуацию в целом и порождает предпосылку будущего экономического роста»36.

В России экономический кризис 2008 г. начался как «кризис частного сектора, спровоцированный чрезмерными заимствованиями частного сектора в условиях глубокого тройного шока: со стороны условий внешней торговли, оттока капитала и ужесточения условий внешних заимствований, в то время как финансовое положение в государственном секторе было чрезвычайно устойчивым»37.

Одновременно с экономическим кризисом развивается кризис доверия между контрагентами, усиливается боязнь неплатежей, растет число банкротств. «Представляется, что главная особенность кризиса, поразившего российскую экономику, связана не с кризисом банковской системы или других конкретных отраслей, а с системным кризисом доверия между основными экономическими агентами. Банки не верят друг другу и не кредитуют предприятия, предприятия больше не верят своим традиционным партнерам, и никто не верит тому, что обещает и делает правительство», – отмечает Л. Фрейнкман, эксперт Института экономической политики им. Е. Т. Гайдара38. Иными словами, в условиях рецессии многочисленные партнеры компании по взаимодействию не доверяют не только бизнесу, но и друг другу.

В 2008 г. исследователи М. Пирсон (M. Pirson) и Д. Малотра (D. Malhotra) предприняли попытку проследить влияние ряда факторов на доверие к компании со стороны ее потребителей, поставщиков, сотрудников и инвесторов. Эти факторы: благожелательность, честность, управленческая и техническая компетентность, прозрачность и ценностное соответствие39. Рассмотрим полученные исследователями результаты в контексте экономического кризиса – это позволит наметить некоторые механизмы управления доверием к бизнесу в период рецессии:

1. Значение прозрачности в бизнесе переоценено: она не всегда идет на пользу. Например, уровень доверия стейкхолдеров может понизить информация о доходах руководителя компании, если существуют сомнения в корреляции между эффективностью его работы и уровнем вознаграждения.

Рецессия обнажила все уязвимые для компаний места, и прежде всего, нравственные и личные качества их руководителей. СМИ подхватывали любые, особенно неосторожные заявления корпоративных лидеров, создавая в общественном сознании образы порядочных, «одумавшихся» в кризис, и непорядочных бизнесменов. Так, в ряде сообщений СМИ об отказе правления Deutsche Bank в полном составе от бонусов по итогам 2008 г. подчеркивалось, что это первый банк, решившийся на такой шаг, и что он лучше многих других банков переживает кризис40. Напротив, крайне провокационным на фоне сообщений о рекордной чистой прибыли за 2008 г. и о планах сократить 555 сотрудников выглядело заявление главы французского нефтяного гиганта Total Кристофа де Маржери (Christophe de Margerie) о том, что он не видит смысла снижать себе зарплату на фоне кризиса, поскольку общественность все равно будет считать ее слишком большой41.

2. Честность очень важна в отношениях со всеми стейкхолдерами, но для некоторых из них, находящихся в постоянной связи с компанией (например, клиентов и сотрудников), не менее важны доброжелательность, отзывчивость и забота о личном благе.

Стейкхолдеры оценивали компании по реакции их менеджмента на кризис, по адекватности действий и публичных заявлений корпоративных лидеров происходящему – тяжелой экономической ситуации. Хороший пример: решение правления Goldman Sachs отказаться от бонусов по итогам 2008 г. В соответствующем заявлении финансовой корпорации отмечалось: «Хотя компания хорошо зарекомендовала себя во многих аспектах кризиса, мы не можем игнорировать тот факт, что мы часть отрасли, которая напрямую ассоциируется с продолжающимся экономическим спадом»42. От того, насколько этично действовал менеджмент по отношению к акционерам и инвесторам, сотрудникам, партнерам в условиях рецессии, будут зависеть имидж и репутация компании в посткризисном будущем, что актуально, впрочем, лишь для тех, кто планирует пережить экономический спад и продолжить работу.

3. Разным группам стейкхолдеров нужны разные подтверждения компетентности менеджмента компании. Внутренним – сотрудникам и акционерам – важны подтверждения управленческой эффективности: умение эффективно контролировать расходы, обеспечивать конкурентоспособность, создавать ценности. Внешним – потребителям и поставщикам – важны гарантии технической компетентности, способности производить товары и услуги высокого качества и эффективно управлять поставками.

В период экономического кризиса происходит пересечение потребностей: всем стейкхолдерам нужны подтверждения способности компании выполнять взятые на себя обязательства. Общие рекомендации – выявлять ключевые ожидания партнеров и уделять повышенное внимание тем из них, которым компании сложнее всего соответствовать в настоящий момент, поскольку со временем они могут перерасти в угрозу для корпоративной репутации.

4. Сосредоточившись на восстановлении доверия среди одних стейкхолдеров, пострадавших в результате кризисной ситуации, компания может потерять его среди других. Сбалансированный подход к управлению доверием предполагает учет интересов и потребностей различных сторон.

В условиях экономического кризиса руководители компании могут сосредоточиться на решении одних проблем и на общении с одними партнерами по взаимодействию в ущерб другим проблемам и другим партнерам, также требующим к себе внимания. Например, занявшись поиском финансирования и переговорами с потенциальными инвесторами, руководитель компании, общительный до начала кризиса с рядовыми сотрудниками и «избранными» журналистами, может «уйти в себя» и избегать общения. Важно уделять внимание всем ключевым партнерам компании по взаимодействию, особенно сотрудникам.

На Рис. 1 диссертантом предложена модель изменения доверия в период «обычного» (не носящего экономический характер) кризиса, где «К-1» – компания, оказавшаяся в эпицентре кризиса; «К-2» и «К-3» – компании, не пострадавшие от кризиса; «С» – стейкхолдеры.