Цифровизация. Практические рекомендации по переводу бизнеса на цифровые технологии - Коллектив авторов

2015 г. Корпорация Computer Sciences из Тайсона, штат Виргиния, купила Xchanging 5 мая 2016 г. См. пресс-релиз “CSC Completes Xchanging Acquisition,” May 5, 2016, http://www.xchanging.com/news/csc-completes-xchanging-acquisition.

7

Мы попросили всех «первопроходцев» указать годовую рентабельность инвестиций (ROI) для каждого проекта автоматизации. Самый низкий показатель рентабельности инвестиций составил 30 %; чаще всего назывались значения в диапазоне от 40 до 60 %. Респонденты из одной медицинской страховой компании даже указали трехзначное значение ROI. Мы не знаем точных значений параметров, которые компании использовали для расчета ROI, но при определении затрат, как правило, учитываются обучение сотрудников, время, необходимое для создания и эксплуатации программных роботов, а также оплата лицензий на ПО. При расчете экономического эффекта учитывалось сокращение расходов на персонал, но ни одна из компаний, по-видимому, не пыталась количественно оценить стоимость, образовавшуюся за счет повышения качества обслуживания, скорости обслуживания и соблюдения установленных требований.

8

Эти цифры относятся только к подразделению розничной торговли компании в Великобритании, где впервые была внедрена автоматизация.

9

Мы опрашивали компании из числа первых, решившихся на автоматизацию обслуживания, и никаких других источников информации у нас не было. С начала 2015 г. некоторые консалтинговые компании разработали свои методики роботизации бизнес-процессов, которые обеспечивают организациям более широкие возможности.

10

M. C. Lacity and L. P. Willcocks, Advanced Outsourcing Practice: Rethinking ITO, BPO, and Cloud Services (London: Palgrave, 2012).

11

Хотя преимущества облачных сервисов очевидны (особенно для малых и средних организаций), роботизированные компании по автоматизации процессов, с которыми мы связались, заявили, что по состоянию на осень 2015 г. ни одна из них не использует облачные сервисы.

12

Относительно исследований, касающихся стандартизации, см. R. McIvor, M. McCracken, and M. McHugh, “Creating Outsourced Shared Services Arrangements: Lessons From the Public Sector,” European Management Journal 29, no. 6 (December 2011): 448–461; M. Sako, “Technology Strategy and Management: Outsourcing Versus Shared Services,” Communications of the ACM 53, no. 7 (July 2010): 27–29; M. J. Bidwell, “Politics and Firm Boundaries: How Organizational Structure, Group Interests, and Resources Affect Outsourcing,” Organization Science 23, no. 6 (November/December 2012): 1622–1642; and M. C. Lacity and J. Fox, “Creating Global Shared Services: Lessons From Reuters,” MIS Quarterly Executive 7, no. 1 (March 2008): 17–32. Сводка процессов, подходящих для аутсорсинга, приводится в работе Lacity and Willcocks, “Advanced Outsourcing Practice”; а перечень процессов, необходимых для коллективного обслуживания, в работе J. D. McKeen and H. A. Smith, “Creating IT Shared Services,” Communications of the Association for Information Systems 29 (2011): 645–656.

13

. “The Impact of Robotic Process Automation on BPO,” панельная дискуссия на Конференции по инновациям в области автоматизации, Нью-Йорк, 10 декабря 2014 г.

14

Некоторые аналитики полагают, что можно будет автоматизировать какие-то процедуры внутри определенных заданий, а не эти задания целиком. Поэтому основное внимание следует уделять не заданиям в целом, а отдельным типам действий и процессов и тому, как они могут быть трансформированы в результате автоматизации. См. M. Chui, J. Manyika, and M. Miremadi, “Four Fundamentals of Workplace Automation,” McKinsey Quarterly (November 2015): 1–9.

15

Например, в случае Telefónica O2 численность персонала у провайдера в Индии удалось сократить, однако в Великобритании никто из штатных сотрудников не был уволен.

16

См. M. C. Lacity and J. W. Rottman, Offshore Outsourcing of IT Work (Basingstoke, UK: Palgrave 2008), 20–22.

17

Альтернативная точка зрения на безусловную ценность различных человеческих способностей представлена в работе T. H. Davenport and J. Kirby, Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines (New York: Harper Business, 2016); см. также G. Colvin, Humans Are Underrated: What High Achievers Know That Brilliant Machines Never Will (New York: Portfolio/Penguin, 2015).

18

Всесторонний анализ автоматизации и будущих направлений исследований производственных операций, а также подробные прогнозы влияния автоматизации на организацию труда, аутсорсинг и будущие процессы представлены в работе L. P. Willcocks and M. C. Lacity, “Lessons and the Future of Automation and Work,” chap. 10 in Service Automation: Robots and the Future of Work (Stratford-upon-Avon, UK: Steve Brookes Publishing, 2016).

19

M. Phan, R. Thomas, and K. Heine, “Social Media and Luxury Brand Management: The Case of Burberry,” Journal of Global Fashion Marketing 2, no. 4 (November 2011): 213–222.

20

C. Barrett and T. Bradshaw, “Burberry in Step With Digital Age,” Aug. 31, 2011, https://www.ft.com/content/70689408-d3f2-11e0-b7eb-00144feab49a.

21

V. Kumar and R. Mirchandani, “Increasing the ROI of Social Media Marketing,” MIT Sloan Management Review 54, no. 1 (fall 2012): 55–61; and M. Mount and M. Garcia Martinez, “Rejuvenating a Brand Through Social Media,” MIT Sloan Management Review 55, no. 4 (summer 2014): 14–16.

22

Социальные сети можно использовать для поддержки инноваций в компании двумя способами. Во-первых, они могут служить источником получения нетривиальных специальных знаний и информации от клиентов, внешних экспертов, коллег и иных лиц. Использование социальных сетей для доступа к этим источникам увеличивает масштаб и расширяет сферу поиска, что является основной стратегией повышения эффективности инноваций. Во-вторых, социальные сети образуют внутри компании дополнительную коммуникационную инфраструктуру для инноваций и содействия изменениям, в том числе и организационным. Хотя для долгосрочной работы компании решающее значение имеет второй пункт, в данной статье мы сосредоточили внимание в основном на первом пункте.

23

G. C. Kane, M. Alavi, G. Labianca, and S. P. Borgatti, “What’s Different About Social Media Networks? A Framework and Research Agenda,” MIS Quarterly 38, no. 1 (March 2014): 274–304; and G. C. Kane, D. Palmer, A. N. Phillips, D. Kiron, and N. Buckley, “Moving Beyond Marketing: Generating Social Business Value across the Enterprise,” MIT Sloan Management Review/Deloitte 2014 Social Business Global Executive Study and Research Project, http://sloanreview.mit.edu/projects/moving-beyond-marketing/.

24

D. L. Roberts and M. Candi, “Leveraging Social Network Sites in New Product Development: Opportunity or Hype?” Journal of Product Innovation Management 31, no. S1 (December 2014): 105–117;