Как работает Google - Алан Игл

Что касается фотографий с вечеринок, на которых кандидат запечатлен в нетрезвом виде: если они не свидетельствуют о его серьезных пороках, то, как правило, мы не используем фото, найденные в Интернете, и комментарии к ним против него. Запомните: мы нанимаем сотрудников за их внутреннюю страсть. А люди, страстно увлеченные своим делом, зачастую ведут активную деятельность в Интернете. Это свидетельствует о любви к цифровым технологиям, что является важной характеристикой в современном мире.

Выделяйте на собеседования по 30 минут

Кто сказал, что собеседование должно длиться час? Зачастую вы приходите на встречу и уже через несколько минут понимаете, что человек не подходит на должность. Кто сказал, что вам нужно провести оставшееся время за пустой болтовней? Какая бесполезная трата времени! Вот почему в Google собеседования длятся полчаса. Большинство из них заканчиваются отказом, поэтому вам следует тратить на них меньше времени, и большинство хороших интервьюеров способны дать этот отрицательный ответ в течение получаса. Если вам понравился соискатель и вы хотите продолжить беседу, вы всегда можете запланировать еще одно собеседование или сразу на месте выделить для него время в своем графике (что легко сделать, если вы отвели следующие 15 минут на составление подробного отчета с обратной связью). Более краткое собеседование требует, чтобы ваше общение содержало больше «белков» и меньше «жиров»; у вас нет времени на пустую болтовню или бессмысленные вопросы. Это также требует от людей, включая главным образом вас, вести предметный разговор.

Мало того что организации устраивают слишком долгие собеседования, они еще и проводят их в слишком большом количестве. Однажды, в первые годы жизни компании Google, у нас состоялось более 30 собеседований с одним кандидатом, и все равно мы не могли решить, брать его на работу или нет. Это совершенно неправильно, и, как следствие, мы издали приказ о том, что с кандидатом нельзя проводить более 30 собеседований. Затем мы провели некоторые исследования и обнаружили, что после четвертого интервьюера каждый дополнительный увеличивал «точность решения» менее чем на 1 %. Другими словами, после четырех собеседований издержки на проведение дополнительных встреч с кандидатом себя не оправдывают. Поэтому мы снизили максимум интервьюеров до пяти – числа с дополнительным преимуществом (по крайней мере для программистов): оно простое.

Имейте собственное мнение

Запомните: с точки зрения интервьюера, цель собеседования – сформировать мнение. Твердое мнение. Да или нет. В Google мы оцениваем кандидатов по шкале от 1 до 4. Средний балл составляет около 3, что в переводе означает: «Я нормально отнесусь к этому человеку в качестве сотрудника, но кому-то другому он может понравиться больше». Как средний показатель, 3 – неплохо, но как ответ, обусловленный индивидуальными особенностями, – это отговорка, и на самом деле он означает, что интервьюер не может определиться и перекладывает ответственность за принятие решения с себя на кого-то другого. Мы поощряем интервьюеров занимать четкую позицию. Например, для отдела продакт-менеджмента оценка 4.0 означает: «Кандидат идеально подходит на эту должность. Если вы не возьмете его в штат, то вы еще обо мне услышите». Такая формулировка вовсе не говорит о том, что нам следует взять данного соискателя. Она просто предупреждает: «Если кто-то захочет помешать тому, чтобы этот человек был принят в штат, я выслежу его и… оспорю его решение, подкрепив свое мнение объективными данными, содержащимися в его кадровом пакете».

Расшифровка, установленная для этих баллов, была намеренно эмоциональной – «вы еще обо мне услышите», – потому что умных креативщиков действительно волнует, кто присоединится к их команде. Они же словно приглашают нового человека в свою семью. Они считают, что каждое собеседование должно заканчиваться решением и что это решение носит личный характер. Оно не может быть расплывчатым.

Тем не менее, когда вы просите людей иметь собственное мнение, необходимо уточнить, чего это мнение должно касаться. Нанимать кандидата или нет – довольно очевидно, но интервьюеров также нужно учить формировать свое мнение. В Google мы оцениваем кандидата по четырем разным критериям, которые остаются неизменными для всех должностей. Умные креативщики хорошо справляются со всеми четырьмя, независимо от того, чем они занимаются и на каком уровне – начиная от продаж и финансов и заканчивая программированием. Категории и их описание:

• Лидерство: мы хотим знать, каким образом человек пробовал свои силы в различных ситуациях, требующих мобилизации команды. Оно может включать отстаивание лидерской позиции в коллективе или в масштабах целой компании или даже содействие команде в достижении успеха, когда он не был официально назначен руководителем.

• Функциональная компетенция: мы ищем людей, которые обладают множеством сильных сторон и увлечений, а не просто узким набором навыков. Мы также хотим быть уверенными в том, что кандидаты обладают опытом и подготовкой, которые помогут им преуспеть на конкретной должности. Например, у кандидатов на позицию инженера мы проверяем навыки программирования и компетенцию в области технологий.

• Общие когнитивные способности: нас в меньшей степени волнуют оценки и табель успеваемости кандидата, нас больше интересует, каким образом он мыслит. Мы, вероятнее всего, зададим ему какие-то вопросы, относящиеся к его должности и позволяющие лучше понять, как он решает проблемы.

• Гуглерность: мы желаем понять, что делает кандидата уникальным. Мы также хотим быть уверенными в том, что он преуспеет на этой должности, поэтому мы ищем в нем такие качества, как ориентация на действия и готовность к сотрудничеству.

Друзья не позволяют друзьям нанимать (или продвигать по службе) друзей

Еще одна часть процесса интервьюирования, в котором большинство компаний допускают ошибки, это разрешение менеджеру по найму персонала принимать кадровые решения. Проблема заключается в том, что ваш кадровый менеджер, скорее всего, станет руководителем нового сотрудника на какой-то срок – на несколько месяцев или год-два: многофункциональность в организациях – довольно частое явление. Кроме того, в самых эффективных организациях то, на кого вы работаете, не столь важно, как то, с кем вы работаете. Кадровые решения имеют слишком большое значение, чтобы оставлять их на усмотрение менеджера, который может иметь, а может и не иметь заинтересованности в дальнейшем успехе сотрудника.