Как работает Google - Алан Игл

Инсайт, которому невозможно научить

Человек, успешно прошедший тесты LAX/Гуглерность/три-утра-в-туалете-SNL, должно быть, достоин уважения и интересной беседы с вами. Тем не менее он или она не обязательно должны вам нравиться. Представьте, что человек, с которым вы застряли в LAX, не имеет с вами ничего общего и фактически придерживается диаметрально противоположных с вами взглядов, касающихся политики. Даже если он будет обладать таким же (или большим) интеллектом, креативностью и другими качествами, которые мы называем гуглерностью, вы все равно будете вести провокационные беседы, и для компании будет лучше не помещать вас в одну команду.

Вы наверняка часто слышите от людей, что они хотят видеть среди коллег (или на посту президента) только тех, с кем им хотелось бы выпить пива. Честно говоря, с некоторыми из наших самых результативных коллег мы бы точно не хотели выпить пива. (А в очень редких случаях мы бы с удовольствием вылили им это пиво на голову.) Вы должны работать с людьми, которые вам не нравятся, потому что рабочая сила, состоящая из тех, кто являются «лучшими офисными дружбанами», может стать однородной, а однородность в организации порождает неудачи. Многообразие точек зрения – так называемое разнообразие – ваша лучшая защита от недальновидности.

Мы могли бы сказать, что, с точки зрения политкорректности, правильно нанимать сотрудников, отличающихся по расовому признаку, сексуальной принадлежности, физическим способностям и другим подобным факторам (и это действительно так). Но если рассматривать данный вопрос строго с корпоративной точки зрения, то разнообразие в найме сотрудников тоже является именно тем, что вам нужно. Люди разного происхождения видят мир по-разному. Женщины и мужчины, белые и черные, евреи и мусульмане, католики и протестанты, военнослужащие и гражданские лица, геи и люди традиционной сексуальной ориентации, выходцы из Латинской Америки и европейцы, Клингоны и Ромулане[114], азиаты и африканцы; люди, прикованные к инвалидному креслу, и физически крепкие: все эти различия во взглядах порождают инсайты, которым невозможно научить. Когда вы объединяете их в рабочей среде, они составляют одно целое и образуют более широкий угол зрения. А это дорогого стоит[115].

Человек, обладающий великим талантом, не обязательно должен выглядеть и вести себя, как вы. Войдя в кабинет, где будет проходить собеседование, забудьте о своих предубеждениях[116] и сфокусируйтесь на том, обладает ли кандидат внутренней страстью, интеллектом и характером, которые позволят ему преуспеть.

Это касается и менеджеров, приходящих в вашу компанию. Так же, как и подбор сотрудников, управленческие процессы должны основываться на данных, и их единственной целью следует сделать создание меритократии. Нельзя объективно относиться к гендерным и расовым различиям в приказном порядке; необходимо разработать объективные эмпирические методы оценки людей. В данном случае преуспеют лучшие из них, невзирая на свое происхождение и внешность.

Расширяйте кадровое окно

Где-то там ходит ваш идеальный кандидат. Она обладает внутренней страстью, интеллектом и уникальным видением. Итак, как же найти ее и привлечь в свой штат? В этой важной цепочке есть четыре звена: поиск, собеседование, наём и компенсация.

Начнем с поиска, который, в свою очередь, начинается с определения типа кандидата, который вам нужен. Наш партнер, занимающаяся подбором персонала, Марта Джозефсон называет это «расширением кадрового окна». Кадровым окном в фотоаппарате называют отверстие, через которое свет поступает к датчикам, захватывающим картинку. Типичный менеджер по найму персонала установит узкое кадровое окно, считая, что только определенные люди с определенными достижениями в определенных областях непременно справятся с текущей работой «на отлично». Но успешный менеджер установит кадровое окно шире, чтобы привлечь кандидатов, не входящих в список «типичных подозреваемых».

Предположим, вам нравится нанимать людей, работавших в конкретной компании, которая славится тем, что «укрывает» очень талантливые кадры. В этой компании знают, что вы хотите заполучить их сотрудников, и сделают все возможное, чтобы вы не смогли «выцепить» их оттуда. Если вы расширяете кадровое окно и ищете того, кто справлялся бы с работой завтра так же хорошо, как сегодня, вы можете отыскать несколько самородков и пообещать им такие возможности, которые их нынешний работодатель предложить им не может. Инженер, желающий заниматься продакт-менеджментом, но ему нельзя уйти из своего отдела; продакт-менеджер, мечтающий заниматься продажами, но для него нет открытой должности. Вы можете заполучить отличные кадры, если вы готовы пойти на риск, предоставив людям возможность заниматься чем-то новым. Они присоединятся к вашей компании именно потому, что вы готовы рискнуть. А те, кто готов рисковать, привносят как раз ту самую тенденцию к самоотбору, которую вы ищете.

Например, если вы нанимаете программиста, а все ваши программы написаны на конкретном языке, это вовсе не означает, что вам нужно искать специалиста по данному языку. Вам нужно нанять лучшего программиста, которого вы только сможете найти, невзирая на ее предпочтения в программировании, потому что если она действительно лучшая, то сможет залпом выпить чашку Java и понять, как сделать так, чтобы Питон пополз[117]. И когда предпочтительный язык поменяется (а это неизбежно), она сможет адаптироваться лучше, чем кто-либо.

Первопроходец в сфере супер-ЭВМ Сеймур Крей умышленно нанимал неопытных сотрудников, потому что это позволяло ему привлечь людей, которые «обычно не знают, что можно считать невозможным». Мы делаем нечто похожее в компании Google, запустив программу APM (Associate Product Manager)[118], которая была создана Мариссой Майер. В то время она руководила командой Джонатана и занималась подбором самых умных программистов, только окончивших учебное заведение. Обычная практика: многие компании нанимают умных молодых специалистов – это же проще простого. Сложнее наделить их важной ролью в проектах, которые имеют большое значение. Умные креативщики преуспевают на таких должностях, в то время как менеджеры, не склонные идти на риск, испытывают дискфоморт. У них же нет опыта! (Отлично!) Что, если они облажаются? (Они облажаются. Но они преуспеют в том, о чем вы пока даже не догадываетесь.) Брайан Раковски, ставший нашим первым младшим продакт-менеджером, довольно хорошо задал тон: он пришел к нам сразу после окончания Стэнфорда и сразу стал отвечать за продакт-менеджмент Gmail, работая напрямую с ведущим инженером Полом Бакхайтом. Сегодня Брайан возглавляет команду Android, хотя и с Gmail он справлялся неплохо.