Создан для продажи. Как построить бизнес, который сможет процветать без вас - Джон Уорриллоу

могло быть хоть немного интересно. Все мои зигзаги и индивидуальные подходы подрывали работу моих продавцов, они были похожи на полицейских в погоне за пьяным водителем.

Только когда мы перестали предлагать 90 % старых услуг в пользу единой подписки на отчеты и мероприятия (шаг 1), торговые представители начали делать продажи. Имея меньше услуг в перечне, мои продавцы смогли освоить один вид исследования рынка. И опять же, дело не в том, что они вдруг стали знатоками, они просто получили возможность многократно отработать одно и то же предложение.

Шаг 4: Перестаньте продавать все остальное

Как только вы соберете отличную команду торговых представителей, перестаньте браться за проекты, которые выходят за рамки стандартного предложения, определенного в шаге 1. Очень заманчиво соглашаться на дополнительные проекты, потому что они увеличивают ваш доход и денежный поток. Но если вы берете предоплату за свою услугу или продукт, а ваши продавцы постоянно продают, то вам не стоит беспокоиться о прибыли. Дополнительный доход является причиной для принятия проектов, которые выходят за рамки вашего процесса. Поначалу большее количество денег может показаться приятным, но за них приходится платить неприемлемую цену: ваша команда потеряет концентрацию, клиенты, поняв, что вы несерьезно относитесь к своему стандартному процессу, увидят брешь в вашей броне и начнут просить адаптировать их проекты под себя, и чтобы удовлетворить этот спрос, вам придется нанять других людей для выполнения работ.

У меня была возможность поговорить с сотнями владельцев бизнеса, которые совершили этот переход. И большинство из них рассказали, что клиенты, которые раньше просили о предоставлении индивидуальных услуг, с уважением отнеслись к изменениям, которые они внесли в свою бизнес-модель. Многие заказчики действительно покупают больше, когда услуга или продукт становятся стандартизированными. Клиенты умны, они часто понимают, что вы выходите за рамки своих возможностей, беря задания, не входящие в вашу компетенцию.

Перестать брать на себя проекты, выходящие за рамки вашего масштабируемого продукта или услуги, – самая сложная часть создания бизнеса, способного процветать без вас. Сотрудники будут проверять вашу решимость, а клиенты просить об исключениях, и вы не раз будете сомневаться в своих силах. Это нормально, вы должны быть тверды в своих намерениях и не поддаваться искушению. Наступит момент, когда ветер начнет дуть в другую сторону и ваши клиенты, сотрудники и заинтересованные стороны наконец поймут, что вы серьезно настроены сосредоточиться на чем-то одном. На это нужно время. Это произойдет, и когда это случится и вы почувствуете, что лодка действительно сдвинулась с места, то поплывете по долгому пути создания компании, которую можно продать.

Уроки из реального опыта

Владельцы бизнеса часто считают, что, для того чтобы быть ориентированными на клиента, они должны давать покупателям все, чего те хотят. Но слишком большой выбор может навредить. Особенно если вы пытаетесь создать компанию, которую можно расширить и в конечном итоге продать. Я понял это на собственном опыте.

Все началось после прочтения отличной статьи о Jupiter Research (теперь часть Forrester), консалтинговой фирме, которая предоставляла клиентам исследования по подписке. Jupiter проводила одно исследование и продавала его всем своим клиентам. Наконец-то, подумал я, модель, которая может привнести некоторый масштаб в мой консалтинговый бизнес.

Следующие выходные я провел придумывая, как перевести свою фирму на аналогичную модель. Я решил, что моя компания будет ежегодно публиковать шесть крупных исследовательских отчетов по цене годовой подписки в 50 000$. Заказ одного отчета обходился бы отдельной компании дороже, но теперь компания получала бы в общей сложности шесть отчетов – выгодная сделка для клиента, рассуждал я. А при цене 50 000$ за подписку нам нужно было всего сто подписчиков, чтобы иметь бизнес на пять миллионов долларов. Хорошая сделка и для нас.

Я разделил наших потенциальных клиентов на три группы: «А», «В» и «С». «А» – это наши старые клиенты, «В» – разовые клиенты, а «С» – люди, с которыми мы никогда не встречались. Интересно, что план лучше всего продавался среди клиентов из группы «В». Они знали нас лучше, чем клиенты «C», но не были настолько привязаны к нам, чтобы рассматривать стандартизированное предложение как шаг назад в наших отношениях.

Проблема заключалась в том, что у меня быстро закончились клиенты категории «B». Мне удалось получить семнадцать подписчиков, что принесло бы 850 000$ в год. Неплохой кусок дохода, конечно, но недостаточно для того, чтобы отказаться от других клиентов. Если я хотел, чтобы модель подписки заработала, мне нужно было убедить моих клиентов «А» присоединиться к семнадцати клиентам «B», которые уже согласились.

Однако клиенты «A» просто не были заинтересованы в подписке. Некоторые считали, что они дают нам так много работы, что в благодарность за их бизнес мы должны предоставить эту функцию бесплатно. Другим не нравилась стандартизированная модель. Каждый раз, встречаясь со своими клиентами категории «А», я внимательно выслушивал отзывы и неизменно заверял их, что они могут продолжать вести с нами дела по старой модели. И в этом была моя ошибка. Предоставление клиентам «А» возможности выбора гарантировало, что они никогда не перейдут на подписку. Они попали в категорию «А» потому, что мы приносили пользу их бизнесу, и они не хотели менять формулу, которая работала для них.

Поэтому я занимался программой подписки, одновременно продолжая вести наш консалтинговый бизнес. Дела быстро пошли вниз. Сроки и требования клиентов в конечном итоге затмили подписной бизнес, и качество отчетов пострадало. Сотрудники предпочитали работать над индивидуальными консалтинговыми проектами, а не писать шаблонные отчеты. Мне казалось, что я пытаюсь взлететь на перегруженном самолете: передние колеса отрывались от земли, но у меня не хватало крутящего момента, чтобы поднять машину в воздух.

Пока я отчаянно пытался перевести клиентов «А» на новую модель подписки, я совершил вторую ошибку. В конечном итоге она стала роковой: я начал предлагать клиентам «А» индивидуальные отчеты, если они согласятся перейти на новый вид продукта. Как только наши сотрудники узнали, что один подписчик получает специальный отчет, все наши менеджеры по работе с клиентами захотели, чтобы у их клиентов были лучшие отчеты. Я оказался на скользкой дорожке и начал подстраиваться под клиентов. Вскоре мы стали писать отчеты под каждого отдельного клиента, тем самым ставя под угрозу те самые преимущества, которых я надеялся добиться с помощью модели подписки.

Прошло совсем немного времени, и ситуация начала выходить из-под контроля. С шестью крупными исследованиями в год и семнадцатью