Создан для продажи. Как построить бизнес, который сможет процветать без вас - Джон Уорриллоу

бизнес в глазах покупателя. – Серьезно? Что они предлагают?

Далее мои консультанты описали единственное число, которое меня волновало в тот момент: цена, которую покупатели предлагали за мой бизнес.

Я не понимал, насколько был наивен, пока не сел со своим бухгалтером, который проанализировал оба предложения. На первый взгляд, предложение А выглядело лучшим из двух, поскольку цена покупки была выше. Однако мой бухгалтер посоветовал мне более внимательно изучить предложение Б. Предложение Б включало подробное описание того, как покупатель будет рассчитывать оборотный капитал, который я должен буду оставить в компании после закрытия сделки.

Впервые читая абзац об оборотном капитале, я пропустил его мимо ушей, решив, что это не относящаяся к делу бизнес-болтовня. По правде говоря, я действительно не знал, что это за понятие. У меня было смутное представление о том, что это имеет отношение к деньгам, которые мы должны держать в банке для оплаты всяких вещей, но я, конечно, не думал, что это имеет большое значение для относительных достоинств каждого предложения. Мой бухгалтер объяснил, что, учитывая способ расчета оборотного капитала, показанный потенциальным покупателем, предложение Б позволяло мне снять большую часть денег, накопленных на нашем банковском счете до закрытия сделки. Поскольку мы брали с клиентов предоплату, у нас скопилась значительная сумма наличных. Расчет оборотного капитала в предложении Б повышал стоимость более чем на 15 %, что делало его по крайней мере не хуже предложения А.

Если вы получили предложение о покупке вашей компании, вторым по важности числом на странице может быть расчет оборотного капитала. Если в предложении нет подробностей касательно этой темы, обязательно зафиксируйте это число, прежде чем соглашаться на что-либо.

Шаг 3: Найм команды продажников

Как только вы создали и описали свое предложение и начали брать предоплату, необходимо отстраниться от его продажи. Если продукт или услугу предоставляют другие люди, но вы все еще в ответе за все процессы, то не сможете продать свой бизнес без выплаты по результатам.

Уроки из реального опыта

В 2002 году в учебном кампусе Массачусетского технологического института я узнал, что продавал не тот товар.

Я и еще шестьдесят один предприниматель в течение трех лет учились в МТИ, чтобы узнать, как стать лучшими создателями компаний. Программа называлась «Рождение гигантов», и мы были отобраны из числа претендентов, которые отвечали одним и тем же критериям: владели компанией с годовым объемом продаж не менее одного миллиона долларов и были моложе сорока лет.

В последний год программы Стивен Уоткинс, предприниматель, который недавно продал свой бизнес, приехал в кампус, чтобы выступить с речью.

Уоткинс начал с опроса зала, чтобы выяснить, сколько из нас занимаются продажей своего продукта или услуги клиентам. Я, как и практически каждый предприниматель в зале, поднял руку.

После этого он стал ругать нас за то, что мы тратим слишком много времени на продажу наших продуктов и практически не уделяем времени продаже нашей компании. Он пошел дальше, и я попытаюсь перефразировать его слова для вас: «Ваша работа как предпринимателя заключается в том, чтобы нанимать продавцов для продвижения ваших товаров и услуг. Так вы сможете тратить свое время на продажу своей компании. Вы зарабатываете несколько сотен или тысяч долларов, когда продаете свой продукт, но если бы использовали те же навыки для продажи своей компании, то могли бы заработать во много раз больше. У вас есть нужные навыки, но вы продаете не тот продукт».

Его идея обрушилась на меня как внезапный удар по голове. Я чувствовал себя любителем, который мельком взглянул на игру высшей лиги и понял, что профессионалы играют по совершенно другим правилам. Я крутил колесики, продавая наши услуги, в то время как должен был заниматься развитием своей компании.

С того дня мое понимание собственной роли в компании полностью изменилось. Я начал нанимать продажников для обзвона клиентов. Поначалу мне не хватало адреналина от совершения крупных продаж самим, но со временем я стал получать еще больше удовольствия от того, что другие люди занимаются этим.

Я по-прежнему встречался с клиентами, но только с теми, кто, по моему мнению, мог бы однажды купить мою компанию, а не мои товары.

* * *

При формировании команды продавцов ищите таких людей, как Энджи Таккер, которым, во-первых, нравится продавать, а во-вторых, нравится то, что вы продаете. Избегайте продавцов, пришедших из компаний, оказывающих профессиональные услуги: они, скорее всего, захотят изобретать ваш продукт или услугу заново для каждого клиента. Если это возможно, нанимайте как минимум двух торговых представителей, а не одного. С одной стороны, профессия продавца обычно привлекает конкурентоспособных людей, и небольшая здоровая конкуренция между сотрудниками будет работать в вашу пользу, с другой стороны, покупатель захочет убедиться, что у вас есть продукт или услуга, которую могут продавать любые продавцы, а не только один идеальный торговый представитель.

Уроки из реального опыта

В начале своей работы в компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями, я перебирал продавцов. Несмотря на то что я часами тренировал их и предлагал множество стимулов для успеха, большинство из них с трудом справлялись с любой мизерной квотой, которую я давал. В отличие от них, мне постоянно удавалось продавать наши услуги. Я встречался с клиентами, пытался выслушать их и возвращался с идеями, как исправить то, что их беспокоило. Чаще всего они покупали мои продукты. Это казалось простым делом, и тем обиднее было, что я не мог найти продажников на замену себе.

Оглядываясь назад, можно сказать, что дело было не в том, что я был суперзвездой продаж или моя команда состояла из неудачников. Просто я потратил больше времени на изучение профессии исследователя рынка, чем они. Как и большинство владельцев бизнеса, на ранних этапах я занимался черной работой, поэтому выполнял всевозможные исследовательские проекты и совершал множество ошибок. Исходя из этого я создал базу для понимания того, что работает, а что – нет. Когда я занимался продажами, подсознательно полагался на семилетний опыт маркетинговых исследований.

Моих продажников просили грамотно рассказать о широком спектре исследовательских услуг, о которых они не могли знать все. Тем временем я метался по округе, пытаясь найти доход везде, где только можно, и подстраивал наши услуги под каждого клиента, которому