Стив Джобс. Уроки лидерства - Джей Эллиот

Берт Каммингс пришел к такому выводу: «По сути, этот компьютер “скончался” по дороге на рынок. Он предназначался для университетов, но оказался слишком дорогим. Замечательно – создавать совершенный продукт, но нужно знать свой рынок».

Однако вице-президент Pixar Билл Адамс по-другому оценивает ситуацию: «Если бы компьютер NeXT создавался в Apple, он стал бы успешным», потому что в таком случае у него была бы поддержка в лице проверенной, авторитетной компании, обеспечивающей его продвижение и рекламу, необходимые связи в отрасли, а также доверие потребителей. И так считал не только Билл; по его собственным словам, когда он попытался обсудить этот вопрос со Стивом, тот признал, что разделяет его мнение.

В конце концов Стиву пришлось принять горькую истину: компьютеры NeXT, несмотря на все их плюсы – высокое быстродействие, отличную архитектуру и прекрасный внешний вид – оказались слишком дорогими для компаний, которым они были так нужны.

Проглотив эту пилюлю, как и в случае с компьютером компании Pixar, Стив закрыл производство NeXT и направил все усилия на продажу копий операционной системы NeXTStep. Компания IBM проявила большой интерес к покупке лицензии на ПО, пожелав устанавливать его на своих персональных компьютерах. Казалось, сделка могла бы спасти NeXT. Команда представителей IBM прибыла в офис NeXT, чтобы изложить свое предложение Стиву. Они показали ему контракт, в котором было около сотни страниц. Мне рассказывали, что он взял этот документ и, бросив его в мусорную корзину, сказал, что не подписывает соглашений длиннее трех-четырех страниц. Прежде чем в IBM смогли найти выход из ситуации, человек, продвигавший этот проект, ушел со своей должности. В IBM больше никто не интересовался ПО Стива.

У компаний NeXT и Pixar удивительно похожие истории. Стив был известен благодаря работе в сфере компьютерного аппаратного обеспечения и дважды потерпел неудачу в этом деле. Графический компьютер, разработанный в компании Pixar, был ориентирован на корпоративных потребителей. Когда Стив купил эту компанию, он не вполне понимал, что на самом деле его сильная сторона – создание продуктов для обычных потребителей, а не аппаратного обеспечения для компаний.

По иронии судьбы, Pixar стала выпускать именно потребительские продукты – анимационные фильмы, хотя это направление деятельности не всегда казалось подходящим.

Из небольшой компании по предоставлению услуг компьютерной графики Pixar превратилась в представителя индустрии развлечений и стала одной из самых успешных в этой сфере за последние десятилетия. Возможно, Стив обнаружил свою следующую грандиозную возможность совершенно случайно. Но, как и всегда, удача сопутствует тем, кто ее ждет. Со временем компания Pixar изменила индустрию развлечений, а возможностью, которую Стив сначала не разглядел, он в полной мере воспользовался в свое время.

Поиск собственного стиля предпринимательства

Лассетер и Катценберг смогли успешно работать вместе, и это служит нам напоминанием о том, что не существует двух совершенно одинаковых предпринимателей: у каждого есть уникальный стиль, но они могут сотрудничать, даже если их методы, на первый взгляд, противоречат друг другу.

Руководители, которым присущ истинный дух предпринимательства, в поисках новых возможностей всегда заглядывают за горизонт. Именно эти поиски заставляют их продолжать путь, и иногда они находят свою истинную миссию – как это произошло со Стивом.

Меня всегда восхищало, что люди, построившие огромные компании, придерживаются разных стилей. Однажды я обратился к основателю JetBlue Airlines с предложением использовать разработанный мной продукт, который позволил бы синхронизировать портативные компьютеры пилотов самолетов с базами данных, используемыми в аэропортах для хранения информации о маршрутах, о погоде и т. п.

Компания JetBlue привлекла мое внимание творческим подходом к ведению бизнеса: мне казалось, что она изменила характер воздушных путешествий. (По сути, они сразу же меня избаловали: я больше не буду летать на самолетах, в креслах которых нет встроенных ТВ-мониторов.)

Познакомившись с основателем JetBlue Дэвидом Нилманом, я понял, что он принадлежит к тому же типу людей, что и Стив Джобс. Сначала Нилман основал компанию Morris Air и продал ее Southwest Airlines, затем у него произошел конфликт с генеральным директором Southwest Airlines Хербом Келлехером. Нилмана, как и Стива Джобса, выжили из компании.

После этого Нилман основал авиакомпанию JetBlue, но в 2007 году совет директоров снова отстранил его от дел. Что же происходит с предпринимателями, которые сталкиваются с такими проблемами?

Они встают на ноги и начинают все с начала. Дэвид открыл новую авиакомпанию в Бразилии и назвал ее Azul (от португальского «голубой»). В течение первого года работы она перевезла 2,2 миллиона пассажиров, превысив предыдущий рекорд начинающих авиакомпаний.

Почему именно Южная Америка? Потому что там самая быстроразвивающаяся экономика в мире. Дэвид сказал: «Важно не то, что происходит в вашей жизни, значение имеет то, как вы на это реагируете».

Одно из главных качеств истинного предпринимателя – постоянное движение. Я видел его во всех лидерах, с которыми мне приходилось иметь дело, – не сдаваться, двигаться, всегда идти вперед, невзирая на неудачи, всегда оставаться открытым новым идеям. Я научился этому у Стива и взял на вооружение как руководящий принцип – и этот принцип позволил мне создать более десяти продуктов за последние восемь лет.

По словам Мартина Лютера Кинга, «о человеке нужно судить не по тому, как он реагирует на успех, а как переживает неудачу».

Глава 8

Возвращение утраченного

В 1995 году компания Pixar пожинала плоды успеха «Истории игрушек», а NeXT по-прежнему поддерживала свое существование, выживая только за счет того, что Стив продолжал каждый месяц вкладывать в нее огромные деньги. Его деловая жизнь вот-вот должна была измениться самым кардинальным образом: вскоре он получил признание как один из лучших генеральных директоров.

Учитывая жизнь Стива в его ранние годы, а также успех, которого он добился впоследствии, можно с уверенностью утверждать: каким бы трудным ни было ваше детство или каким бы поздним ни было начало вашей карьеры, никогда не следует терять надежду на будущее.

Распознавание возможностей

В 1971 году друг повел Стива, которому исполнилось тогда 16 лет, посмотреть поделки соседского парня, Стива Возняка. За три года до этого восемнадцатилетний Воз уже собрал свой первый компьютер вместе с товарищем.

В те дни в понимании большинства людей компьютер еще был большой и сложной машиной, расположенной в отдельном, хорошо проветриваемом помещении, и за ним присматривали люди в белых халатах. Первые наборы для сборки примитивных домашних компьютеров появились на рынке только через семь лет. Поэтому, даже несмотря на то что собранная Возом модель компьютера могла делать немногим больше, чем включать и выключать крохотные лампочки, все равно это было большое достижение.