Стив Джобс. Уроки лидерства - Джей Эллиот

Хуже всего, что теперь Стив начал понимать, почему представители Disney стремились оставить за собой все доходы от продажи сопутствующих товаров – игрушек, игр, кукол, футболок, сувениров, продаваемых в ресторанах быстрого питания в качестве дополнения к блюдам, и т. п. Даже если бы фильм не принес никаких доходов, компания Disney выручила бы достаточно много денег, продавая все эти товары. Стив начинал понимать, как ведут дела в Голливуде, но, по его мнению, это знание обошлось ему слишком дорого.

Совершенно неожиданно ситуация кардинально изменилась. Оказалось, что команда Стива, которую все считали новичком в высшей лиге производства фильмов, действительно принадлежит к высшей лиге. Майкл Эйснер решил отложить выход фильма «История игрушек» на экраны кинотеатров. Вместо запланированной даты его предполагалось показать во время рождественских праздников. И в довершение всего Эйснер заявил, что «“История игрушек”» – это «захватывающий, приятный фильм»[21].

С момента подписания контракта до премьерного показа «Истории игрушек» прошло пять лет, но всем, кто принимал участие в его создании, это стоило огромных усилий и времени. Многие сомневались в том, что компания, возглавляемая технарем Стивеном Джобсом, сможет создать настоящее произведение искусства. Однако все эти сомнения основывались на неправильном понимании ситуации. Сделкой, заключенной с Pixar, с самого начала было предусмотрено, что Стив будет заниматься вопросами бизнеса, а все творческие решения будут полностью подконтрольны креативной команде.

После премьерного показа, который состоялся в неделю дня Благодарения в 1995 году, фильм «История игрушек» получил хорошие отзывы со стороны критиков, родителей, детей – другими словами, самых разных зрителей во всем мире. Фильм, на создание которого ушло 30 млн долл., заработал в прокате на территории США 190 млн долл. и во всем мире – более 300 млн. И компания Pixar стала звездой на голливудском небосклоне.

Во время написания этой книги (2010 год) Pixar оставалась единственной из всех кинокомпаний Голливуда, не понесшей убытки ни из-за одного из своих фильмов.

И все это произошло благодаря тому, что Стив Джобс, в определенной степени наперекор собственному мнению, согласился финансировать первые короткометражные анимационные фильмы Pixar.

В тот период, когда создавалась «История игрушек», остальная часть команды Pixar сосредоточилась на решении двух важных задач: усовершенствование графического компьютера компании и дальнейшая разработка программного обеспечения для компьютерной анимации. Графический компьютер Pixar Image был великолепным продуктом для пользователей, которым приходилось обрабатывать большие изображения со множеством деталей, а также документы. Стив был убежден, что может сделать так, чтобы этот специализированный компьютер хорошо продавался на рынке.

Но где этот рынок? Компьютер выпустили в 1986 году, и, для того чтобы он начал работать, пользователю необходимо было потратить около 200 тыс. долл. И хотя он прекрасно справлялся со своими задачами, с ним было сложно работать, особенно тем, кто не очень хорошо разбирался в современных технологиях.

Компания попыталась продать Image Computer медицинским учреждениям. Но врачи и другие специалисты из сферы здравоохранения, которые увидели демонстрационный образец, пришли к выводу, что потребуется слишком много времени, чтобы научиться пользоваться им, а сотрудники больниц и клиник и без того загружены работой. Итак, три фактора решили судьбу компьютера Pixar: слишком высокая цена, сложность в применении и узкий рынок. Компании удалось продать меньше трехсот машин. В 1990 году Стив отказался от дальнейших попыток и продал бизнес по производству аппаратного обеспечения компании Vicom всего за 2 млн долл.

Vicom свернула этот бизнес год спустя.

К тому времени на рынок вышел компьютер NeXT, который еще раз подтвердил приверженность Стива созданию не только аппаратного, но и программного обеспечения. Раньше Стив делал это для Macintosh, а теперь так же поступил с NeXT: его программисты разработали уникальную операционную систему NeXTStep.

Два года спустя Стив представил на рынке усовершенствованный компьютер NeXT Cube. И первый NeXT, и Cube были дорогостоящими специализированными рабочими станциями, ориентированными главным образом на академический рынок, а также элитных пользователей.

Как и все великие предприниматели, Стив мастерски умеет справляться с работой одновременно над несколькими проектами, на первый взгляд не связанными друг с другом. Однако в итоге оказывается, что они все являются частью единой стратегии. Правда, это не касается одновременного управления компаниями NeXT и Pixar.

Руководство компанией NeXT не принадлежит к числу самых удачных этапов карьеры Стива. Компьютер NeXT представлял собой типичный для Стива квантовый скачок, который вызвал всеобщее одобрение и восхищение, но обеспечивал весьма скромные доходы от продаж. У него объем памяти был гораздо больше и большой дисплей с более четким изображением, чем у любого другого персонального компьютера того времени, в том числе и Macintosh. Профессионалы с энтузиазмом приняли его. В частности, изобретатель сети Интернет Тим Бернес Ли создал первый веб-браузер в 1991 году на компьютере NeXT Cube. Такая родословная производит впечатление.

Первоначально NeXT предназначался для учебных заведений, однако компания продала достаточно много машин и на других, более узких рынках. Специалист за организацию сбыта компьютеров компании NeXT на академическом рынке Берт Каммингс описывал устройство так: «Техническое совершенство. Ко всем элементам конструкции предъявлялись очень жесткие технические требования. Никакого ограничения средств. Магниевый корпус для центрального процессора, прекрасная черная отделка. Современный магнитооптический диск. Фантастический пользовательский интерфейс. Прекрасная операционная система, но…»

Но у этого компьютера были те же два серьезных недостатка, что и у первого Macintosh: во-первых, слишком высокая цена – около 10 тыс. долл. (дороже первых компьютеров Mac). Во-вторых, самое плохое, программисты не предприняли серьезных шагов по разработке приложений для платформы NeXTStep. И в этот раз причиной тому стал недостаток финансирования. Огромный объем затрат на создание оригинальной системы NeXTStep достиг, насколько мне известно, нескольких миллионов долларов – слишком много, если принять во внимание, что продавались компьютеры плохо, следовательно, разработчик программного обеспечения вложил такую большую сумму в продукт с ограниченным рынком сбыта. Соответственно, вероятность получения хорошей прибыли на инвестированный капитал была слишком низкой.