Стратегия и толстый курильщик - Дэвид Майстер

Обязательное требование ко всем сотрудникам – степень бакалавра по физиологии, а не просто сертификат тренера, чем часто довольствуются многие другие спортклубы. Я знал, что должен превратить свой спортклуб в лучший, а для этого нужно было не сеть заведений плодить (что часто избирается целью), а достичь высочайшего уровня удовлетворения клиентов.

Первый человек, которого я нанял на полную ставку, пришел по рекомендации друга: тот сказал, что условия работы у нас становятся все лучше. Мой собеседник жил в другом городе, и на поездку в один конец ему потребовалось бы 45 минут. Я спросил, согласен ли он на это. Он сказал: „Без проблем“, так как очень хотел здесь работать.

Для начала я сообщил всем сотрудникам, чего от них ожидаю. Я четко объяснил, сколько часов они должны работать, как именно убирать в раздевалке, назначать тренировки, общаться с клиентами и решать конфликты. Я разработал бланк оценки и подробно объяснил всем каждый его пункт.

Бланк содержит пять категорий. Например, пунктуальность. У меня есть жесткое правило: тренер должен приходить раньше клиента, и, если тренировка назначена на 15.00, он должен быть в спортклубе в 14.45.

Я строго контролирую качество работы. Если сотрудник в чем‑то не соблюдает мои стандарты, я спрашиваю его: „Показать вам еще раз, как это делать? У вас есть какие‑то вопросы по этому поводу? Если нет, то вы должны делать это именно так, как я того требую. Варианты здесь невозможны“.

Я разработал программу обучения для новых сотрудников. В течение двух недель они в качестве клиентов проходят курс тренировок у своих коллег. Я хочу, чтобы сотрудники почувствовали, каково это – быть на месте клиента, и решили для себя, какой стиль взаимоотношений они предпочитают. Затем новички должны показать одному из опытных тренеров разработанную программу тренировки, чтобы получить его оценку и, если необходимо, помощь.

Такие взаимные тренировки укрепляют отношения сотрудников. Они начинают уважать и поддерживать друг друга, что улучшает рабочую атмосферу и способствует более слаженной работе организации.

Я много говорю со своими тренерами об их личном росте, спрашиваю, как они представляют себе свою дальнейшую жизнь и карьеру, а также перспективы профессии личного тренера. Среди прочих причин я делаю это для того, чтобы больше узнать самому. Обычно я нанимаю недавних выпускников колледжей и хочу услышать от них, чему новому там сейчас учат.

Чтобы помочь новому сотруднику в начале работы, я прошу кого‑нибудь из постоянных клиентов побыть подопытным кроликом. Я обещаю клиенту, что, если новый тренер ему не понравится, эти тренировки будут бесплатными.

Но мне ни разу не пришлось прибегнуть к этому: клиент всегда принимает нового тренера и платит.

Сущность тренировок и обучения в целом – в том, чтобы вытащить людей из их зоны комфорта, и я делаю это не только с клиентами, заставляя их прилагать физические усилия, но и с тренерами, чтобы они росли как профессионалы. Иногда это мне не удается, так как не все тренеры хотят расти: некоторые из них хотят просто тренировать.

Раз в месяц я собираю всех тренеров за круглым столом и рассказываю о событиях в нашей компании в целом, что у нас получается хорошо, а над чем нужно поработать. Я пытаюсь дать им стимул, рассказывая о действиях конкурентов, и напоминаю, что в нашем бизнесе нужно подтверждать репутацию ежедневно.

Я прошу их активно участвовать в этих встречах: рассказать о какой‑нибудь новой теории тренировок, предложить идею нового упражнения или метод решения задачи клиента. Мы обсуждаем проблемы клиентов, физиологию и управление компанией. Например, на прошлой неделе мы подробно обсуждали упражнения на пресс: все поделились своими соображениями о задействованных мышцах, о том, как их лучше комплексно развивать, и так далее.

На этих встречах я также распределяю обязанности по текущей работе: уборке, обработке данных по продлению абонементов и так далее. Я прошу вызваться добровольцев для каждой обязанности (все должны делать что‑то еще в дополнение к тренировкам), но, если добровольцев нет, я сам назначаю ответственных. Я чередую эти задачи, чтобы их выполняли разные люди.

Я всегда спрашиваю тренеров: „Есть ли какие‑то проблемы, которые я могу решить как менеджер? Если вы не расскажете мне о них, я никак не смогу помочь“. На прошлой неделе на встрече в присутствии владельцев я сказал собравшимся, что выйду, чтобы они смогли обсудить мою эффективность и дать свои отзывы, когда я вернусь. Владельцы были потрясены таким поступком, а отзывы оказались весьма приятными для меня.

Пока у меня есть некоторые области, в которых еще нужно работать, и одна из них – тренеры, работающие на полставки. Я должен уделять им больше времени и находить способы помочь им влиться в созданный нами коллектив.

В 2004 году владельцы поняли, что необходимо пересмотреть вопрос оплаты. Обычно плановая загрузка тренера – 32 тренировки в неделю плюс 8 часов дополнительных обязанностей в спортклубе. Я предложил систему премий для тренеров, у которых больше определенного количества клиентов в неделю. Эта система была принята с небольшими поправками и очень понравилась сотрудникам.

Я не определяю размеры зарплат, и мне трудно обсуждать их с тренерами. Я говорю им: „Если вы хотите получать больше, покажите лучшие результаты, о которых я смогу рассказать владельцам. Помогите мне найти причины и аргументы, чтобы я смог пойти к владельцам и отстаивать ваши интересы“.

Один из наших тренеров не желал работать в команде: не убирал после себя и не выполнял другие обязанности. Он обладал превосходными знаниями, но нарушал установленный мной принцип: делиться знаниями с клиентами.

Я сказал ему, что он должен пересмотреть свое поведение или нам придется расстаться. Он ответил: „Я не могу сделать этого“. Мы обсудили возможные варианты. Я сказал: „Я не хочу, чтобы вы уходили, вы мне нравитесь. Но если вы не можете соответствовать моим стандартам, эта работа вам не подходит“. Я продолжал работать с ним, потому что каждый заслуживает свой шанс.

Через четыре месяца я перестал давать ему работу. Он встретил это в штыки: „Это несправедливо, я прекрасный тренер!“ Я ответил: „Да, но ужасный сотрудник“. Я хочу, чтобы все мои тренеры стали превосходными сотрудниками и их последующие работодатели говорили: „Этот человек прекрасно подготовлен!“ В конечном итоге он все понял и уволился, не испытывая вражды.

Я считаю, что нам удалось создать гостеприимную атмосферу для наших клиентов – место, куда им хочется приходить снова и снова. Мы поддерживаем жесткий режим тренировок, относимся к занятиям со всей ответственностью и профессионализмом, но при этом клиенты чувствуют себя здесь уверенно и спокойно.