Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Сразу же после моего назначения Уолтер Ристон рассказал всем своим знакомым в Нью-Йорке, что я лучший СЕО в истории компании. Конечно, это было приятно слышать, особенно в мой «нейтронный» период. Уолтер был надежным и отважным человеком и постоянно убеждал меня действовать так, как я считаю нужным.

Но на меня все равно оказывали значительное давление, пытаясь предотвратить некоторые жесткие решения. Это лоббирование было не только внутренним — мне звонили мэры, губернаторы, члены законодательных собраний штатов и законодатели федерального уровня.

Однажды во время планового посещения законодательного собрания штата Массачусетс в 1988 году я встретился с губернатором штата Майклом Дукакисом. Он сказал:

— Очень хорошо, что вы посетили наш штат. Но было бы еще лучше, если бы вы создавали здесь больше рабочих мест.

(Надо сказать, что накануне этой встречи наш завод по производству авиадвигателей и промышленных турбин в городе Линне опять отличился: его профсоюз отказался подписывать наш новый национальный трудовой договор.)

Я ответил:

— Господин губернатор, мне придется вам это сказать. Линн — последнее место на земле, в котором я стал бы создавать рабочие места.

Советники Дукакиса были шокированы. Возникла долгая пауза. Все ждали, что я произнесу что-нибудь успокаивающее о том, что мы обязуемся сохранять рабочие места или, возможно, расширять свои мощности в Массачусетсе.

— Вы — политик и умеете считать голоса, — напомнил я. — Вы ведь не строите новые дороги в районах, которые проголосовали против вас.

— Что вы имеете в виду? — спросил он.

— Линн — единственный завод GE, который отказался подписывать наш общенациональный профсоюзный договор. Зачем мне давать работу тем, кто причиняет неприятности?

Губернатор понял мою логику и послал своего представителя по трудовым отношениям в Линн, чтобы улучшить положение. Сейчас ситуация там исправляется, хоть и очень медленно; но в конце концов этот завод проголосовал за заключение национального договора в 2000 году.

Еще один болезненный удар я получил в начале августа 1984 года, когда журнал Fortune поместил меня на первое место в своем списке «Самых суровых боссов Америки». К счастью, в статье был не только негатив: один наш бывший сотрудник заявил, что до меня «никогда не встречал человека с таким количеством творческих идей для бизнеса. Никто до этого так не стимулировал работу моей мысли». Еще один сотрудник даже похвалил меня за то, что я «принес в GE увлеченность и преданность, характерные для лучших молодых компаний Кремниевой долины».

Все это мне понравилось, но положительные реакции были омрачены комментариями от анонимов, которые называли меня очень резким и заявляли, что я не переношу ответов, начинавшихся с «я думаю». Еще один экс-сотрудник, пожелавший остаться неизвестным, утверждал: «Работая с ним, чувствуешь себя как на войне. Многих подстреливают, а выжившим предстоит очередная битва». В статье говорилось, что я чуть ли не физически нападаю на людей с вопросами, «критикуя, унижая, поднимая на смех и оскорбляя».

По правде говоря, наши совещания действительно отличались от того, к чему привыкли сотрудники: мы многого требовали от них и заставляли готовиться к выступлениям. Те же, кто не справлялся с работой, старались представить себя в более выгодном свете.

Я получил журнал перед отъездом на выходные в Калифорнию, в гости к директору Эду Литтлфилду. Я показал ему статью, но он только пожал плечами.

Однако я не мог выкинуть ее из головы. Выходные были безнадежно испорчены, а клички «Нейтронный Джек» и «Самый суровый босс Америки» еще долго преследовали меня.

Теперь я уверен, что действовал недостаточно жестко и быстро. Когда в середине 1980-х слушатели программы МВА в Гарвардской школе бизнеса спросили меня, о чем я больше всего сожалею относительно первых лет работы СЕО, я ответил: «Я слишком долго медлил, прежде чем действовать».

Студенты расхохотались, но я говорил серьезно.

Я и в самом деле медлил с решительными мерами: недостаточно быстро закрывал неконкурентоспособные заводы; при сокращениях оставлял экономистов, консультантов по маркетингу, стратегических планировщиков и явных бюрократов гораздо дольше, чем следовало. Я уничтожил нашу секторную структуру только в 1986 году — а нужно было избавиться от нее, едва утвердившись на посту СЕО, поскольку она была лишь очередным «изолирующим» уровнем управления. На постах руководителей секторов работали лучшие наши сотрудники, а мы не использовали их потенциал, не давали им возможности проявить свои лучшие качества.

Как только мы избавились от секторной системы, мы смогли по-настоящему разглядеть руководителей. Это изменило условия игры. За считанные месяцы нам стало ясно, кто соответствует нашим требованиям, а кто нет. В середине 1986 года компанию покинули четыре старших вице-президента. Это стало значительным прорывом.

СМИ уделяли основное внимание сокращениям персонала, а мы — людям, которых нужно было удержать. Я мог до посинения говорить об осознании реальности, о необходимости занять первое или второе место в каждом направлении или о создании организации, которой идут на пользу преобразования; но, не собрав команду из подходящих «рабочих лошадок», мы не могли сдвинуть с места процесс реальных изменений в компании. Мне не следовало тратить столько времени на сопротивлявшихся сотрудников в надежде, что удастся их переубедить.

Когда мы наконец назначили подходящих людей на все ключевые позиции, положение быстро изменилось. Вот прекрасный пример: в марте 1984 года Деннис Даммерман был назначен финансовым директором GE.

Если бы мы тогда попросили тысячи сотрудников составить список возможных преемников Тома Торсена на этой позиции, Деннис бы туда не попал, потому что он стоял гораздо ниже в финансовой иерархии.

Наши отношения с Томом всегда были непростыми. Я любил его за ум, смелость и умение быть настоящим другом. Он был и самым суровым критиком в компании, проявляя жесткость и решительность по отношению ко всему и всем, включая меня. Но при этом он не мог заставить себя посягнуть на священную территорию финансовой организации, самой сильной в компании. Несмотря на частые обсуждения этого вопроса, согласия мы так и не достигли. Уйдя из GE, Том стал финансовым директором компании Travelers.

Наша финансовая структура разрослась (до 12 000 сотрудников) и забюрократизировалась. Большинство исследований, проводившихся по принципу «неплохо бы узнать», брали начало в финансовой структуре, которая в то время тратила от $65 млн. до $75 млн. в год только на операционный анализ.