Джек. Мои годы в GE - Джон Бирн

Их можно было понять, но реальность была иной. Завод производил цельнометаллические утюги, а потребители уже давно предпочитали пластиковые модели. Выпуск устаревшей продукции необходимо было прекратить. Никто не был рад закрытию, но издержки производства здесь были самыми высокими в нашей системе, а мы стремились к конкурентоспособности.

Следует отдать должное «60 минутам»: в передаче было указано, что мы предупредили сотрудников о закрытии завода за полгода, а в среднем это время составляло тогда лишь одну неделю. Репортер также сообщил, что мы профинансировали работу государственного центра занятости на территории GE, где сотрудников учили составлять резюме и проходить собеседования.

И это далеко не все, что мы сделали, потому что располагали достаточными средствами. Мы продлили уволенным срок страхования жизни и медицинской страховки на год, трудоустроили 120 работников к моменту закрытия завода, а почти 600 сотрудников получили право на пенсию от GE. К тому же мы продали наши производственные мощности, и покупатель затем вновь нанял многих из уволенных. Несмотря на все это, сотрудники были очень обижены из-за потери работы.

Когда в феврале 1982-го в «60 минутах» прозвучало обвинение, что для нас «прибыли ценнее людей», я работал на посту СЕО менее года. Некоторые критики противопоставляли нас таким компаниям, как IBM, которая тогда еще продвигала идею пожизненного трудоустройства. В 1985 году IBM даже провела специальную рекламную акцию: «…рабочие места могут появляться и исчезать. Но это не должно затрагивать людей». Некоторые менеджеры GE приносили листовки с подобными лозунгами на занятия в нашем центре повышения квалификации и спрашивали: «Ну и что вы на это скажете?» К сожалению, когда позже IBM стала терять конкурентоспособность, эта реклама не помогла ее сотрудникам пережить трудные времена.

Гарантию занятости людям могут дать только удовлетворенные потребители, а не компании. Эта реальность положила конец неписаным контрактам между корпорациями и сотрудниками. Эти «контракты» основывались на представлении о том, что корпорация предоставляет работу навсегда, и порождали феодальную верность. Если вы честно и усердно работали все положенное время, предполагалось, что компания будет о вас заботиться всю вашу жизнь.

Но условия игры поменялись; ни одна компания, кроме лидеров рынка, не могла оставаться надежным «убежищем» для своих сотрудников.

Старый «психологический контракт» нужно было менять. Я хотел создать новый «контракт», по которому GE предлагала бы лучшие в мире рабочие места людям, готовым к конкурентной борьбе. Если они согласятся, мы предоставим им лучшее обучение и условия работы, дадим множество возможностей личного и профессионального роста и сделаем все, чтобы развить у них навыки, которые позволят им впоследствии легко находить работу. Даже если ни одна компания, включая нашу, и не гарантирует им пожизненного трудоустройства.

Увольнения всегда будут самым трудным решением для руководителя. Людям, которым нравится увольнять, нельзя работать в компании — как и тем, кто на это не способен. Я никогда не питал иллюзий относительно лишений, которые испытывают уволенные. Я пользовался простыми критериями и всегда спрашивал себя: «Проявили ли мы справедливость и беспристрастность? Хотели бы мы, чтобы с нами обошлись точно так же? Смогу ли я, посмотрев на себя в зеркало, ответить «да» на эти вопросы?»

Мы всегда старались смягчать последствия радикальных изменений, поэтому нам не стыдно было смотреть в зеркало. Мне пришлось тысячу раз произносить такую речь: «Мы уволили не людей, а рабочие места, поэтому людям пришлось уйти».

Мы никогда не прибегали к повсеместным сокращениям персонала или замораживанию зарплаты — двум излюбленным приемам руководителей, стремящихся снизить затраты. Оба они применяются под предлогом «чтобы все разделили эту боль», но в действительности так поступают те, кто не желает осознать реальность и заняться дифференциацией.

Лидерством здесь и не пахнет. Приказы сократить по 10 % персонала во всех подразделениях или заморозить всем зарплаты противоречат необходимости заботиться о лучших сотрудниках. Если в некоторых подразделениях (например пластмасс, освещения и бытовой техники) весной 2001 года мы проводили сокращения штатов, то в других (например силовых турбин и медицинских технологий) не успевали нанимать персонал.

К сожалению, в 1980-е количество работающих в GE в основном падало. Если в конце 1980 года число сотрудников составляло 411 000, то к концу 1985-го эта цифра сократилась до 299 000. Из 112 000 сотрудников, покинувших GE, около 37 000 работали в проданных направлениях, но 81 000 — то есть каждый пятый в промышленных направлениях — потеряли работу по причинам, связанным с производительностью.

Цифры наглядно показывали: в компании действительно было слишком много лишних рабочих мест. Но «нейтронная» кличка все равно меня удручала.

Этот трудный период мне помогла пережить поддержка, которую я получал и дома, и в офисе, и от совета директоров. Когда я приходил домой расстроенный, Каролин не раз повторяла: «Джек, ты должен делать то, что считаешь правильным для всех».

В 1980-е годы столь масштабные изменения в GE были бы невозможны без решительной поддержки со стороны ключевых руководителей компании: вице-председателей Джона Берлингейма и Эда Худа, HR-директора Теда Левайно и финансового директора Тома Торсена. Еще одним моим сторонником, доверенным лицом и близким другом стал Ларри Боссиди, которого я пригласил в Фэрфилд в 1981 году, чтобы он возглавил недавно созданный сектор материалов и услуг. Я интересовался его мнением о моих новых идеях.

И конечно же, никакие изменения не могли бы произойти без поддержки со стороны совета директоров. Они рассматривали все жалобы и читали все негативные отзывы в прессе, но с самого первого дня ни разу не отказали мне в поддержке.

Сразу же после моего назначения Уолтер Ристон рассказал всем своим знакомым в Нью-Йорке, что я лучший СЕО в истории компании. Конечно, это было приятно слышать, особенно в мой «нейтронный» период. Уолтер был надежным и отважным человеком и постоянно убеждал меня действовать так, как я считаю нужным.

Но на меня все равно оказывали значительное давление, пытаясь предотвратить некоторые жесткие решения. Это лоббирование было не только внутренним — мне звонили мэры, губернаторы, члены законодательных собраний штатов и законодатели федерального уровня.

Однажды во время планового посещения законодательного собрания штата Массачусетс в 1988 году я встретился с губернатором штата Майклом Дукакисом. Он сказал: