Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Шеридан

«Кстати, скоро вы услышите голос ребенка на заднем плане», – сказал я своему новому важному клиенту.

«О, вы сегодня работаете дома?» – спросил звонящий.

«Нет, я в офисе», – ответил я как ни в чем не бывало.

«Вы взяли с собой ребенка на работу?» – озадаченно спросила она.

«Это не мой ребенок», – сказал я, в полной мере демонстрируя всю странность себя как СЕО.

«Что вы имеете в виду?»

Я объяснил нашу практику, позволяющую молодым родителям постоянно брать с собой детей на весь день.

«О боже, – решительно заявила клиентка. – Я хочу работать с такой компанией».

Я никогда не мог даже подумать, какой маркетинговый эффект будут оказывать малыши на наши отношения с клиентами. Но случилось именно так: присутствие ребенка, вероятно, помогло заключить новую сделку, потому что клиент положительно отреагировал на нашу готовность мыслить нестандартно.

С тех пор мы завоевали несколько наград за нашу политику в отношении работающих мам и пап, в том числе за поддержку грудного вскармливания. Принятая у нас система также помогает родителям с необходимым им дополнительным временем: чтобы проверить, как дела у ребенка, остаться дома с заболевшим малышом или пойти на школьные или спортивные мероприятия. Работа в парах позволяет любому члену команды выкроить время на личные нужды.

Большинство тех, кто ставит под сомнение обоснованность конкретно этого эксперимента, всегда апеллируют к вопросу об ответственности за ребенка в офисе. Но если задуматься об том, что уже миллионы лет родители растят своих детей в условиях намного более опасных, чем Menlo, становится очевидно: мы делаем отличную работу в том, что касается продолжения человеческого рода. Кроме того, у нас мама или папа проводит с ребенком целый день. А когда для детей наступает момент покинуть Menlo, они оказываются отлично приспособлены к обществу.

Наш успех с маленькими детьми оказался ступенькой для запуска дальнейших экспериментов. С тех пор мы с успехом стали принимать у себя и детей постарше, и даже собак! Но, конечно, дети и собаки в офисе были не единственным любопытным моментом в наших экспериментах по поиску баланса между работой и жизнью.

Если вы – лидер, ваша команда наблюдает за вами. «Правда ли вы имеете в виду то, что сказали?» – думают люди. Команда будет постоянно искать несоответствия между вашими словами и действиями. Если сотрудники найдут какие-нибудь зацепки, скоро вы увидите, как растет страх. Нужно совсем немного страха, чтобы уничтожить культуру ощущения безопасности, и вы внезапно обнаружите, что управляете культурой постоянного пребывания в безопасности.

Мы стремимся учитывать жизненные потребности каждого члена команды любым способом, который имеет смысл для бизнеса и этого человека. Не все эксперименты, на которые мы шли, получались столь же радостными, как истории с малышами. У нас были члены команды, которым приходилось заботиться о тяжело заболевших супругах или родителях, случалось и еще хуже. Эти события – личные и очень болезненные, и дивиденды от прилагаемых усилий здесь не измеряются с точки зрения бизнеса.

Вознаграждение в попытке

Эксперименты в культуре «Скорее делайте ошибки» могут и должны быть быстрыми и недорогими. Таким образом вы избежите тяжелых мыслей о безвозвратных издержках в стиле «Мы не можем позволить изменить этот эксперимент, если он не будет работать, как запланировано». Не все эксперименты работают.

Глава 8

Выращиваем лидеров, а не боссов

Лучший лидер – тот, о существовании которого люди даже не догадываются. Когда его работа сделана, а цель достигнута, люди говорят: «Мы сделали это сами».

Однажды в пятницу вечером, накануне Дня поминовения[36], Иэн, один из наших давних программистов, просматривал код и заметил, что в комментариях к нему используются некоторые, скажем так, непрофессиональные слова. Ничего слишком ужасного или злонамеренного там не было, такие фразы могли бы смутить разве что воспитателя детского сада. Иэн немного покопался в коде и нашел еще несколько крепких фраз. Он выписал их и показал руководителю проекта, который передал их мне. Я немедленно попросил команду собраться в учебной зоне. Это был один из самых сложных вызовов «Эй, Menlo», которые я когда-либо делал.

Я выразил глубокое разочарование тем, что было обнаружено, и попросил приложить максимум усилий в течение оставшегося рабочего дня, чтобы определить, насколько широко распространилась проблема. Нам нужны были люди, которые согласились бы поработать в выходные и быстро завершить поиск, чтобы во вторник мы уже вернулись к нормальной деятельности. Однако никто в Menlo не работает по выходным – тем более в первые выходные лета. Это был болезненный и беспрецедентный запрос.

Иэн поднял руку добровольно и без колебаний, его партнер Ник сделал то же самое. Другие подхватили. А ведь Иэн мог легко решить, что его участие закончилось обнаружением проблемы. Лидерство означает добровольную готовность взять на себя решение проблемы, когда основные ценности оказываются скомпрометированы. Было особенно приятно увидеть, как это произошло с Иэном. Он работал с нами долгое время, после того как его ныне покойный отец, Дэвид, представил нам сына в самом начале его карьеры. Поступок Иэна напомнил мне, что лидерство способно прийти откуда угодно.

И хотя я мог легко найти программистов, которые добавили в код эти слова, я не собирался устраивать охоту на ведьм. Превратить такое событие в обвинительное упражнение значило упустить возможность для роста. В тот момент, когда я сам легко определил бы план действий, я остановился и позволил поруководить другим. Я надеялся, что у нас найдутся члены команды, которые выступят как лидеры, – так оно и вышло. Никто не говорил им, что делать.

Оказалось, что проблема распространилась не слишком широко и никоим образом не повлияла на работоспособность системы. В следующий вторник перед «Покажи и расскажи» мы поведали клиенту, что произошло и как мы справились с этим. Клиент был разочарован, но поблагодарил нас за честный рассказ и за то, что мы разрешили проблему.

История Иэна типична, потому что в Menlo мы растим лидеров. Иэн не занимал руководящую должность. У него не было особых полномочий, но, несмотря на это, он возглавил работу без какого-либо специального назначения. Команда последовала за ним. Конечно же, мы не устраняем в полной мере такие должности или стандартные звания в бизнесе, как СЕО, операционный директор, финансовый директор или руководитель. Тем не менее лидерство в Menlo не основывается на должности. Иногда оно возникает в связи с конкретной ситуацией. Иногда вырастает за счет увеличения влияния, основанного на уважении и опыте.