Работа мечты. Как построить компанию, которую любят - Ричард Шеридан

Стоимость искусственного страха

Когда руководство использует искусственный страх как одно из средств управления персоналом, мысли о безвозвратных издержках усиливают его.

На что похож искусственный страх? Он может быть настолько же простым, как приподнятые брови руководителя, когда вы говорите, что нечто идет не так, как предполагалось на собрании в понедельник утром. Он может быть настолько же серьезным, как плохие новости, которые не распространяются дальше какого-то одного руководителя, потому что его босс дал ему четко понять, что неудача – это неприемлемый вариант. Роджер Бойсджоли, бывший сотрудник Morton Thiokol (MTI)[32] и создатель печально известных первых ступеней ракет-носителей и колец уплотнения, по некоторым подозрениям, ставших причиной взрыва космического корабля Challenger, предложил следующий вдумчивый анализ искусственного страха в этой компании. «У нас было много возможностей для структурирования трудового коллектива, позволявших внести поправки в нашу работу, но стиль руководства MTI не позволял чему-либо мешать производству и поставке ракет-носителей».

Плохие новости могут умалчиваться очень-очень долго, но они не уходят, просто потому что мы генерируем искусственный страх. Он и связанные с ним мысли о безвозвратных издержках просто уходят под землю и загрязняют грунтовые воды культурной и финансовой экосистем компании. Как и в случае MTI, результаты иногда могут быть смертельными.

Для того чтобы культура «Скорее делайте ошибки» процветала, вам необходимо избавиться от искусственного страха как от инструмента руководства. Мне нравится думать о практикуемом в Menlo подходе как о культурном аналоге систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха. Мы выкачиваем страх из комнаты, фильтруем двусмысленности, регулируем температуру культуры до тех показателей, которые создадут комфортные условия для команды, а затем возвращаем в комнату безопасность.

Когда мы выводим страх из комнаты и даем сотрудникам разрешение делать ошибки, команда начинает чувствовать себя безопасно. Появляется доверие коллег друг к другу, а затем и взаимодействие – в результате мы видим командную работу. Если происходят ошибки, команда признает их, потому что сотрудники не боятся наказаний или взысканий. Мы не тратим время и энергию на организацию группы для поимки преступника.

Страх стоит дорого. Страх заставляет организм продуцировать два мощных химических вещества: адреналин и кортизол. Физиологический эффект этого гормонального коктейля заключается в том, что из центров мозга, отвечающих за обучение, кровь направляется в мускулы. Наполненный страхом мозг начинает работать непосредственно из миндалевидного тела, или, как его называют некоторые, мозга рептилии[33]. В этом случае у нас остается всего два варианта: борись или беги. Мы закрываем себе доступ к креативности и инновациям. Мы теряем способность к переменам.

Существует еще один путь, который нечасто выбирают в большинстве компаний: запустить серию небольших экспериментов в рамках культуры безопасности. Самый простой способ описать данный подход – сказать: «Давайте попробуем – и посмотрим, что получится». Если это сработает, чаще поступайте так. Если не сработает, измените действия или реже делайте так. Мы бы предпочли быструю неудачу полному отсутствию попыток что-то изменить.

Эксперимент: «оригами планирования»

Еще во времена «фабрики Java» в Interface Systems нам удалось добиться серьезных улучшений в общей производительности, качестве и скорости, но мы тогда все еще были не в состоянии заключить свои требования в осязаемую оболочку, которая позволила бы нам не выходить за рамки бюджета и времени. Я начал уделять больше внимания менеджеру по продукции, который работал с нами раз в две недели, помогая установить приоритеты, – и заметил один нюанс. Для оцененных заданий он всегда требовал от моей команды более сорока часов работы в неделю. Я знал, что это было плохо.

«Да, и еще один момент», – добавлял он своим высоким голосом со слегка плаксивой интонацией. Я говорил ему, что с удовольствием сообщу своей команде, что они теперь будут работать по пятьдесят часов в неделю, – но он уверял меня, что не хочет, чтобы моя команда работала сверхурочно. Он просто хотел, чтобы они больше успевали.

Зачастую одной из самых смертоносных проблем оказывается расползание границ проекта. Самый простой способ описать это явление – печально известная добавка «Да, и еще один момент», ее часто позволяют себе люди, которым не надо непосредственно выполнять работу. Подкиньте к полной загрузке «еще один момент» – и вуаля! В крайний срок вы уже не укладываетесь, и проект выходит за рамки бюджета. Большинство сюжетов комиксов про Дилберта[34] основываются на расползании границ, как правило, происходящем по инициативе некомпетентного начальника.

Джеймс предложил, чтобы мы провели эксперимент для борьбы с подобным расползанием границ, которое навязывает нам этот менеджер по продукции, и спланировали, как мы будем использовать наши сорок часов каждую неделю. Он порекомендовал складывать карточки с копиями протоколов заданий до размера, соответствующего времени, которое мы планируем выделить на то или иное задание. Листки размером 14 × 22 см означали, что задание требует шестнадцать часов на работу. Эта же карточка, сложенная пополам, соответствовала восьми часам. Если снова сложить ее вдвое – получалось четыре часа, а после еще одного сгибания – два. Чтобы обозначить время, соответствующее тридцати двум часам, требовалось два целых листа бумаги, соответствующих по размеру двум шестнадцатичасовым карточкам, склеить липкой лентой. Это можно было легко сделать и легко понять.

Затем мы создали листы планирования размером 28 × 43 см[35] с полем для записей, на котором можно было разместить сложенные карточки, в совокупности соответствующие сорока часам работы. Наш менеджер по продукции брал карточки и располагал их внутри поля. Он мог разместить на нем задания на общее время до сорока часов – но не более. Этот пазл был достаточно простым, и после нескольких недель использования новой системы менеджер по продукции уже очень редко просил нас о «еще одном моменте». А если он и просил, мы спрашивали его, какое из заданий он хотел бы убрать из графика, чтобы найти место для новой карточки. Я не уверен, что ему это нравилось, но эксперимент помог остановить расползание проекта и удержать его во временных рамках.

Большинство наших экспериментов в Menlo выглядят как описанное выше «оригами планирования проектов»: они просты, недороги и быстры. Многие из них не приживаются, потому что не решают проблему. Какие-то нужны только на некоторое время, а другие начинаются как временные – и становятся постоянными.