Умный менеджмент - Jochen Reb
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Преступления против священных ценностей могут быть единственной и достаточной причиной для прекращения отношений. Однако в командном взаимодействии более типичны менее значительные проступки, такие как невыполнение обещания или некачественная работа. Как в таких случаях решить, стоит ли прощать обидчика? В исследовании, проведенном одним из нас (Луань), мы попросили участников вспомнить случай, когда они чувствовали себя обиженными или оскорбленными другими людьми за последние шесть месяцев, сказать, простили ли они или хотят простить этого человека, и оценить обидчика по трем признакам, которые, как показали предыдущие исследования, сильно связаны с решением о прощении: намерение (был ли проступок совершен намеренно), вина (был ли обидчик непосредственно причиной вреда или мог бы его предотвратить) и извинение (принес ли обидчик искренние извинения). 15
Мы обнаружили, что быстрые и экономные деревья с различными структурами выхода могут хорошо объяснить, как разные участники принимали решения о прощении. На рис. 8.2 показаны два таких дерева: одно из них довольно "либеральное" (например, не требующее больших усилий для прощения), а другое - более "консервативное". То, какой тип "быстрого и экономного" дерева выбирал участник, вполне соответствовало его суждениям о ценности отношений и потенциальной стоимости эксплуатации обидчика. Например, участники выбирали либеральное дерево, когда ценность отношений была высока (например, начальник), и консервативное, когда стоимость эксплуатации была высока (например, жестокий романтический партнер). Обратите внимание, что на консервативном дереве намерение причинить вред считается нарушением священной ценности и приводит к решению "не простить", а на либеральном дереве все обстоит иначе.
Рисунок 8.2
Два быстрых и экономных дерева для принятия решения о том, прощать ли обидчика. Человек, придерживающийся левого дерева, прощает легче и, таким образом, является довольно либеральным, в то время как человек, придерживающийся правого дерева, более консервативен и требует, по крайней мере, отсутствия намерения простить. По материалам Tan, Luan и Katsikopoulos (2017).
В социальном взаимодействии и в коллективе отсутствие какого-либо качества или поведения (например, извинения) часто служит эвристикой исключения. В одной из сцен хитового сериала HBO "Сопрано" босс мафии Тони Сопрано играет в покер с членами своей команды. Тони неудачно шутит, и камера в замедленной съемке показывает, как все члены команды притворно смеются, делая вид, что им понравилась шутка, за исключением старого капитана мафии по прозвищу Фич. Тони сразу же делает два вывода: во-первых, он по-прежнему является доминирующей фигурой в команде, его боятся и уважают большинство его ребят; во-вторых, тот факт, что Фич не смеется над его плохой шуткой, подтверждает его подозрение, что Фич никогда по-настоящему не считал его боссом. Несколько дней спустя Тони поручает своим помощникам подставить Фича по обвинению в краже со взломом, за что тот отправляется в тюрьму.
Управление виртуальными и краудсорсинговыми командами
Три автора этой книги живут в трех странах на двух континентах. Видеоконференции и средства передачи файлов оказали нам огромную помощь в совместной работе, как и во многих других виртуальных командах. Виртуальные команды - это команды с географически разбросанными членами, которые полагаются на коммуникационные технологии для совместной работы. С развитием высокоскоростного Интернета и современных средств совместной работы, продолжающейся глобализацией бизнеса, а также проблемами, вызванными стихийными бедствиями и пандемиями, виртуальные команды стали весьма распространенными. Хотя многие эвристики, облегчающие работу команд, работающих лицом к лицу, применимы и к виртуальным командам, такие команды обычно испытывают больше трудностей в общении и создании доверия. Эти новые проблемы требуют новых решений.
Общепринятое правило гласит: по возможности члены виртуальной команды должны встречаться лицом к лицу. 16 Это правило особенно полезно для недавно сформированных команд с незнакомыми членами, но оно применимо и к командам в целом, поскольку личные встречи предоставляют информацию и сигналы, важные для общения, которые часто отсутствуют при виртуальном взаимодействии. Другие полезные правила для виртуальных команд включают (1) начинать работу сразу же, чтобы избежать задержек в производстве из-за дополнительного времени, необходимого для общения и решения технических вопросов; (2) открыто признавать, что вы прочитали сообщения других, чтобы убедиться, что общие знания должным образом распространяются среди членов команды; (3) четко выражать свои мысли и действия, чтобы уменьшить двусмысленность и сомнения, которые вредят сплоченности команды; и (4) устанавливать сроки и придерживаться их, чтобы повысить уровень воспринимаемой ответственности и доверия между членами команды. Члены виртуальных команд, которым было предписано следовать этим правилам, больше доверяли своим командам и больше любили других членов, чем те, кто не знал об этих правилах. 17
Простые правила полезны и для другой формы сотрудничества с использованием технологий - краудсорсинга. В главе 6 мы видели, как компания LEGO использовала план поощрения, включающий разделение роялти, чтобы мотивировать непрофессиональных дизайнеров оставаться в краудсорсинговой команде и вносить свой вклад. Другие виды краудсорсинга опираются на неоплачиваемых добровольцев. Рассмотрим Википедию, вероятно, самую известную краудсорсинговую работу в Интернете. С точки зрения управления, Википедия использует правило консенсуса, чтобы решить, будет ли принята правка на странице. 18 В частности, правка считается консенсусной, пока она не оспаривается. При возникновении спора редакторам рекомендуется сначала искать компромисс путем повторного редактирования или обсуждения между собой; только когда компромисс не достигнут, в дело вступают внешние вмешательства, такие как сторонние мнения и арбитраж. Этот свод правил воплощает децентрализованный подход к принятию решений, благодаря которому Википедия хорошо функционирует при относительно небольшом количестве ресурсов в ее распоряжении. Что касается редакторов страниц Википедии, то Даррен Логан и его коллеги рекомендуют десять эвристик для редактирования, в том числе не нарушать авторские права; цитировать, цитировать, цитировать; избегать бесстыдной саморекламы; делиться своим опытом и не спорить с авторитетами. 19 Эти правила поощряют честность, подлинность и смирение, повышая доверие к редакторам
