Бизнес в лицах. Взгляд изнутри - Коллектив авторов

деньги. Это и плохо, и хорошо одновременно. Потому что самое важное для меня – не разрушить ту платформу, которая уже есть. Мой принцип: вводить улучшения медленно и постепенно, хотя такими темпами можно лишь сохранить то, что есть, но не угнаться за будущим. Тогда как со скоростью Олега мы успеем и любой поезд догнать, и в последний вагон запрыгнуть, но все, что останется позади, будет гореть огнем.

Мой коллега рождает столько идей, что мы чисто физически не смогли бы воплотить их в полном объеме, даже если бы попытались. Для этого потребовался бы огромный штат сотрудников!

Когда Олег хочет мощного развития и готов вбухать в новый проект все до копейки, будто играет ва-банк в казино, я всегда говорю так: «Начнем с маленькой суммы. Хочешь вложить 200 000 долларов? Давай сперва посмотрим, как сработает твой замысел на 10 000 долларов». Если эта сумма принесет в итоге хотя бы 1 % прибыли – тогда инвестируем большую сумму. Если нет, то извини – дальше не пойдем. То есть я за то, чтобы сберегать средства. Он – за то, чтобы активно инвестировать их.

Самое удивительное, что принципу экономии, который так хорошо сочетается с моим характером, я учился именно у Олега. И не только я его останавливаю от необдуманных сделок – бывает и наоборот. То есть я предлагаю бомбическую, на мой взгляд, идею, говорю, что нужно довериться специалистам, которые сулят нам подъем бизнеса, сделать с ними новый продукт и вместе двигаться в светлое будущее. И уже он меня притормаживает: «Подожди, давай посчитаем цифры… А у них уже есть успешные кейсы и рекомендации, чтобы нам было легче принять решение?»

Я думаю, что наш тандем дает сбалансированность и нам самим, и компании. Мы друг у друга учимся. Наверное, в большей степени я – у него. Хотя есть моменты, которые хорошо удаются именно мне. Например, работа с цифрами – снижение расходных составляющих, относящихся к ежемесячным затратам компании. А есть то, что лучше получается у Олега. Он, как я уже отметил, – генератор идей, а я – реализатор некоторых из них. И наше взаимодополнение ведет компанию вперед, сохраняя лучшее, что в ней есть.

Ум – хорошо, а два – лучше!

Об этом прекрасном человеке и надежном бизнес-партнере, Владимире, хочу рассказать подробнее.

Он пришел к нам в агентство в 2007 году на позицию менеджера по продажам. Вскоре я доверил ему весь отдел, и он показал себя превосходным руководителем. Великолепно работал с командой, выполняя роль наставника. Просто садился рядом с одним из сотрудников и смотрел, как тот выполняет свои обязанности. Видя ошибки, не отчитывал сотрудника и никак не выказывал своего превосходства, а по-доброму, тихо объяснял, как нужно работать: звонить, писать, общаться с клиентами и подрядчиками и т. д.

Тамара Гаева, руководитель направления, сотрудник «Медор» с 2010 года:

Да, Владимир – удивительно терпеливый человек. Если обратиться к нему со сложным вопросом, он всегда выслушает, подумает и разложит по полочкам, как нужно действовать.

Наверное, судьба для того и познакомила меня с ним, чтобы я научилась терпению, потому что у меня по натуре взрывной характер. Сколько раз я, столкнувшись с проблемой, собиралась уволиться из «Медор»! Но Владимир спокойно все объяснял мне, подсказывал решение, и… тучи словно сами собой расходились. Раз – и становился виден путь к цели.

Он мягкий, рассудительный. Как руководитель, может многому научить!

И в целом мне нравится, что в «Медор» можно «расправить крылья» во всю мощь. Чувствую поддержку коллектива и руководства.

Отдел Владимира до сих пор носит свое «историческое» название: первый. Потом появились второй отдел, третий, четвертый, пятый… Но первый отдел всегда был и остается одним из лучших.

Владимир Саковский:

Я стал руководителем, когда мне исполнился всего 21 год. У меня не было ни управленческих навыков, ни амбиций на управление. Как человек с синдромом гиперответственности, я не любил ее брать на себя, тем более отвечать за других. Это направление карьеры я себе и не представлял. Знал лишь, что могу классно продавать, потому что, опять-таки, ощущаю высокую степень ответственности за личный результат.

Теперь же мне предстояло отвечать не только за себя, но и за мою небольшую команду! Ко мне в отдел попали сотрудники-новобранцы, которых нужно было учить и контролировать, а также помогать им освоиться – как в компании, так и на новом для них рекламном рынке. Мои подчиненные были старше меня – кто на два года, а кто и на все десять. Эти люди, не проработавшие у нас и месяца, пока что присматривались и не доверяли компании, да и мне тоже: чему, мол, этот юноша научит нас? Заработаем ли мы под его руководством хоть что-нибудь?

В то время система оплаты менеджеров не включала оклад, а состояла только из премии в размере 25 % от маржи. Как потопал, так и полопал – вот и все. Мы считали такой подход единственно правильным.

Хотя, конечно, мне-то легко говорить. Я пришел на работу в агентство еще студентом, жил тогда с родителями, поэтому больших расходов не знал. Заработал на дорогу туда-обратно – уже оказался в плюсе! А вот у некоторых моих подчиненных были семьи, у кого-то – ипотека и кредит. Они, в отличие от меня, студента, не могли себе позволить уйти домой ни с чем. А ведь зарплата действительно могла потенциально равняться нулю, и не только потому, что менеджер бездельничал или проявлял недостаточное мастерство и упорство. Бывало и так, что месяц просто оказался неудачным, и сделки переходили в следующий незакрытыми.

Вообще, везение – немаловажный фактор, влияющий на продажи. Телефон периодически звонит у всех менеджеров, но у одних на другом конце провода оказывается крупный нефтяной концерн с многомиллионным контрактом, а у других – мелкий предприниматель, которому надо прорекламировать услуги компьютерного мастера, коим он сам и является. Чистая лотерея!

Столкнулся я и со многими другими трудностями.

Любому руководителю, будь он начинающий или опытный, всегда сложно увольнять сотрудников. Особенно если он близко общался с ними продолжительное время, поэтому знает, что у одного – больные родители, у второго – ипотека, у третьего – съемная квартира… Да и в любом случае нельзя поступать с людьми как с роботами: мол, сломался – надо его выкинуть и нового поставить на его место.

Некоторые сотрудники при увольнении просили дать им еще одну возможность. Честно скажу: на моей практике ни разу не было, чтобы после второго шанса все налаживалось. Наоборот: обычно человек в оставшиеся две недели занимался тем, что активно искал новую работу, а старую выполнял спустя рукава.