HR-инжиниринг - Вячеслав Кондратьев

4. Важно учитывать компенсаторный характер командной деятельности – недостаток профессиональных качеств одного сотрудника возмещается достоинствами других и наоборот.

5. Необходимо учитывать технологические и инструментальные перспективы компании. Например, грядущая автоматизация деятельности может потребовать принципиально иных умений персонала.

6. Важно учитывать, что итог работы определяется степенью изменчивости требований к той или иной должности. В динамичных компаниях изменчивость может достигать критических значений, поэтому при подборе персонала в этом случае нужно ориентироваться в большей мере не на актуальные знания и умения, а на перспективные компетенции кандидатов и потенциал их профессионального роста.

Заявка на персонал, сформированная на основе модели рабочего места, задает содержание обращения компании к внешней и внутренней среде информирует человека на входе в компанию о требованиях к кандидату. Содержание заявки должно однозначно пониматься всеми сторонами процесса подбора и включать в себя всю необходимую информацию. На рисунке 4.3.4 приведена структура заявки на персонал.

Рис. 4.3.4. Структура заявки на персонал

Разумеется, представленные матрицы не являются конечной формой. В каждом конкретном случае придется создавать специфические регистры планирования. В частности, критерии подбора, представленные в табл. 4.3.1, могут быть дополнены в весьма широком диапазоне возможных критериев, который будет обуславливаться актуальными и перспективными кадровыми потребностями.

При этом важно понимать, что нормирование труда и другие методы контроля операционной деятельности персонала являются фундаментальными источниками информации. Например, анализ табельного учета и нарядов по историческим данным, является абсолютно обязательной процедурой. Следует учитывать требования российского законодательства и соотносить их с требованиями корпоративной ситуации и особенностями производственной деятельности. Несмотря на особую важность, это часто упускается из виду.

Трудовой кодекс РФ и другие подзаконные акты только формируют правовое пространство кадрового планирования и управления персоналом в целом, организация же деятельности персонала находится целиком в поле управленческой инициативы.

Рассмотрим это на примере охраны труда – одного из немногих направлений, получивших мощную законодательную поддержку. Зафиксированы и четкий порядок, и процедуры, и даже конкретные формы документации для работодателей. Однако и здесь не обходится без российского пренебрежения правилами. Обычно руководители предприятий разрабатывают реальную, а не фиктивную документацию предприятия по вопросам охраны труда только после аварий, несчастных случаев, проверок и получения предписаний на устранение недостатков. То есть можно было избежать многих несчастных случаев, если бы руководители выполнили свои элементарные служебные обязанности.

Но охрана труда, как впрочем и любая другая функция, содержательно и процедурно связана с другими кадровыми функциями. Эту взаимосвязь нужно видеть при организации кадровой службы предприятия и избегать нерационального дублирования функций. Например, специалист по охране труда документирует деятельность в части описания рабочего места, аттестует рабочие места, обучает персонал технике безопасности труда. Сходными функциями занимаются и кадровые менеджеры. Разделение зон ответственности проходит по линии «производственная деятельность – корпоративные интересы – требования государства». Трудовой кодекс регламентирует организацию деятельности персонала только в рамках требований безопасности труда (например, аттестация рабочих мест только по условиям труда). Но есть еще один момент: при подготовке документов нужно в качестве основной отправной точки двигаться от производственной деятельности. То, что делает сотрудник на рабочем месте, должно стать основой и для охраны труда, и для организации подбора, обучения, оценки, стимулирования и других кадровых процессов.

4.4. Поиск персонала

Таблица 4.4.1. Матрица назначения источников поиска

Использование матрицы назначения источников поиска (табл. 4.4.1) позволяет построить логику и условия поиска для всех категорий персонала.

К типичным источникам поиска относятся:

– кадровые агентства;

– виртуальные доски объявлений в Интернете;

– службы (центры) занятости, биржи труда, ярмарки вакансий;

– учебные заведения;

– личные знакомства, контакты;

– самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу;

– переманивание лучших работников других организаций («охота за головами»);

– реклама в СМИ;

– работники в самой организации.

При выборе кадрового агентства полезно руководствоваться следующими его характеристиками:

– ценовая категория агентства и порядок оплаты его услуг (процент от среднемесячной зарплаты кандидата или фиксированная ставка);

– целевая группа кандидатов;

– опыт работы на рынке кадровых услуг;

– инструменты поиска;

– процедура взаимодействия с заказчиком.

К условиям поиска можно отнести период реализации заявки, рамки выделяемого бюджета, правила корпоративной безопасности и др.

Поиск персонала – одна из тех кадровых функций, которые можно передать во внешнее управление кадровому агентству. Главные критерии принятия такого решения:

– экономическая выгода (цена издержек предприятия значимо выше стоимости внешних услуг);

– организационная эффективность (некоторые кадровые агентства имеют в постоянном штате высококвалифицированных психодиагностов, которых практически нет на свободном рынке труда и которых можно привлекать к проведению оценок не только кандидатов, но и штатных сотрудников предприятия, например, при планировании карьеры; точность и прогностичность оценок профессионалов всегда выше);

– максимальное использование кадрового потенциала соответствующих рынков труда (кадровые агентства имеют обширную информацию о возможных кандидатах в больших географических границах, что при нарастающем дефиците квалифицированных работников очень важно).

4.5. Отбор персонала

Таблица 4.5.1. Сравнительный анализ методов отбора

Приведенные в таблице 4.5.1 методы отбора не требуют специальной профессиональной подготовки. При выборе методов нужно руководствоваться « правилом воронки » – на входе должны использоваться методы, отсекающие неподходящих кандидатов с минимальными затратами и по возможности без личной встречи.

Например, метод анализа автобиографии достаточно экономичен, не требует очного контакта с кандидатом, обладает неплохой разрешающей способностью (особенно, если автобиография составлена в развернутой форме свободного описания).