Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует - Ицхак Адизес

В Библии «идеальная супруга» названа эзер ки нэгед[15], что можно трактовать как «помощник-противник». Раввины спорят об этом выражении веками: какая от жены помощь, если она противник? Если она – противник, то не может помогать, а если помогает, то не может быть противником. Я полагаю, что она помогает именно благодаря тому, что противник. Это как раз то, что мы ищем, поскольку не в состоянии учесть все доводы в одиночку. Это слишком сложно. Чтобы чувствовать себя уверенно и спокойно, нам нужен тот, кто нас дополняет. На поверку оказывается, что, чем сильнее выражено наше (E) – начало, тем жестче должен быть (A), которого мы ищем.

Неизбежность конфликта

Мы ведем себя так, словно мир и гармония – это норма, а конфликт – отклонение от нее. На самом деле верно обратное. Организационный конфликт естественным образом проистекает из различия стилей членов коллектива, а следовательно, он неизбежен.

В реальной взаимодополняющей команде каждый силен в одном и слаб в другом, как любой человек. Члены команды – живые люди, непохожие друг на друга. Одни сильны в том, в чем отстают другие, а значит, трудности в общении и при выработке единого мнения неизбежны.

Безусловно, это справедливо и в отношении неправильного менеджмента. Мы знаем, что, если в состав управленческой группы входят те, кто абсолютно не способен выполнять отдельные функции менеджмента, это порождает неразрешимые конфликты. Почему? Потому что такие менеджеры не способны оценить вклад своих коллег в совместные усилия.

Однако даже блестящий управленческий микс, идеально соответствующий поставленным задачам, когда члены команды выносят зрелые суждения и способны преодолеть различия, не может управлять организацией без конфликтов. На самом деле они возникают даже там, где четко определены и понятны цель, информация и система вознаграждения – три фактора, которые считал причинами конфликта лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон{29}.

Задумайтесь об этом. Представьте, что один из членов команды – выраженный экстраверт, провидец, наделенный харизмой, а другой – осмотрительный консервативный тугодум. Если эти люди будут пытаться вместе принять решение, это естественным образом приведет к конфликту.

Именно здесь и зарыта собака. Если требуется тщательно проанализировать решение и внедрить его, оно должно отражать все четыре функции. Иными словами, конфликта не избежать.

Когда организация работает без конфликтов? Это возможно, если она состоит из одного человека, который единолично принимает и внедряет все решения. Но в этом случае организации попросту нет. (Впрочем, конфликты неизбежны и здесь, поскольку человек может быть не в ладу с самим собой. Ему так или иначе придется выполнять все те же четыре функции, а они остаются несовместимыми даже в голове одного человека.)

Избежать конфликтов можно в организации, которая состоит из Мертвых пней. Все решения предопределены, и никто не желает ничего менять. Никто не жалуется, потому что всем наплевать.

И наконец, без конфликта можно обойтись в организации, где все члены управленческой команды придерживаются одного стиля: сплошные (A) или сплошные (P). Такие менеджеры имеют единые взгляды и выполняют одну и ту же функцию, и конфликтов не возникает.

Однако в обоих случаях организация столкнется с серьезными проблемами, пытаясь достичь поставленных целей в меняющихся условиях. Ей угрожает застой.

Часть нашей новой парадигмы – представление о конфликте как о необходимой составляющей эффективного менеджмента. Нужно понять, что конфликт закономерен, и осмыслить его наряду с прочими составляющими.

Если вы – менеджер, но вам не нравится размышлять вместе с другими людьми, а трения и разногласия вас раздражают, значит, вы занимаетесь не своим делом. Это все равно что заявить: «Я хочу быть врачом, но не выношу вида крови и терпеть не могу больных». Как сказал президент Трумэн: «Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне».

В следующей главе мы поговорим о проблемах коммуникации, которые порождаются различием стилей. Получив представление об этих различиях, мы попробуем понять, как заставить разных людей успешно работать сообща.

Глава 6

Умеем ли мы общаться?

• ПРОБЛЕМА: можно ли избежать деструктивных конфликтов, выявляя истоки организационных конфликтов и прогнозируя их?

Окно стилей управления

Поскольку решение зачастую определяется стилем менеджера, давайте проанализируем все четыре стиля и попробуем выяснить, в каком случае возможен конфликт.

Взгляните на рисунок. Представьте, что перед вами французское окно, которое состоит из четырех окон меньшего размера. Четыре стороны окна соответствуют четырем переменным индивидуального стиля принятия решений: приоритеты, скорость, процесс и фокус. Каждая переменная имеет собственный континуум[16].

Сверху по горизонтали дана ось приоритетов. Этот континуум начинается с ориентации только на выполнение задачи или результат, а заканчивается исключительной ориентацией на процесс. Переменная показывает, что важнее для менеджера – выполнение задачи (что и почему мы делаем) или процесс (кто и как выполняет работу).

В нижней части окна оценивается скорость принятия решений: от низкой слева до предельной справа. Некоторые люди принимают решения методично и неторопливо. К примеру, про Бюрократа шутят, что не следует рассказывать ему анекдоты в пятницу, потому что он может расхохотаться в церкви в воскресенье.

На противоположном конце данного континуума находится Поджигатель, который не даст вам закончить анекдот, потому что он напомнит ему другой, и Поджигатель оборвет вас на полуслове, чтобы рассказать свой.

Правая сторона окна – это фокус. Его континуум ограничен локальной ориентацией внизу и глобальной ориентацией вверху. Схема показывает, что, посмотрев в окно, каждый из четырех типов сфокусируется на своем. Предприниматель увидит цветы, горы и горизонт, а администратор заметит лишь, что оконная рама покрыта пылью. Схема позволяет определить перспективу, которая открывается перед разными руководителями.

С левой стороны представлена последняя переменная – процесс принятия решений. Одни руководители решают проблемы неструктурированными методами, другие предпочитают структурированный подход.

Руководитель первого типа начинает рассуждать про A, которое напоминает ему Z. На его взгляд, Z походит на Q, в котором он усматривает связь с B, затем с C и, наконец, с X. Такой глобальный подход предполагает, что все взаимосвязано, а значит, заранее заданной последовательности осмысления целого не существует.