Инновационный продукт. Инструменты маркетинга - Светлана Стерхова

В добавление к этому методика позволяет составить расчетное распределение плановых объемов продаж по месяцам года, учитывая заданные плановые значения по приросту объемов продаж, а также действующие коэффициенты сезонности. Очень часто бывает, что заданный объем продаж на следующий год разбивается приблизительно, и вследствие этого происходят серьезные отклонения факта от плана продаж, которые в свою очередь приводят к неправильному заказу товара.

Шаг 1. Определение и утверждение списка ключевых клиентов (АВС-анализ).

Шаг 2. Прогноз емкости рынка на основании данных о развитии рынка (внешняя информация отдела маркетинга) и расчет коэффициентов сезонности.

Шаг 3. Прогноз развития бизнеса ключевых клиентов (информация отдела продаж).

Шаг 4. Расчет и согласование плана продаж для ключевых клиентов.

Шаг 5. Расчет плана продаж по новым клиентам и новым товарам.

Шаг 6. Уточнение сводного прогноза по матрице Ансоффа.

Шаг 7. Расчет плана продаж для клиентов, не попавших в разряд ключевых.

Шаг 8. Составление и детализация сводного плана продаж: по регионам, ассортименту и каналам продаж с учетом коэффициентов сезонности.

Шаг 9. Разработка процедуры контроля и корректировки плана продаж.

Шаг 10. Согласование и утверждение итоговых плановых показателей.

Шаг 1. Определение ключевых клиентов: АВС-анализ

Достаточно наилучшим образом управлять категорией А и частью категории В, если применяется метод АВС, или же 20 процентами клиентов, если применяется правило «20—80».

Задача теперь заключается в поиске лучшего способа управления клиентами и товарами категории А (метод АВС) или 20% наименований товаров (правило «20—80»).

Цель: сокращение трудоемкости, сокращение количества прогнозов, выделение наиболее значимых с точки зрения обозначенной цели объектов.

Результат: группировка объектов по степени влияния на результат:

• 20% клиентов, приносящих 80% оборота;

• 20% товаров, приносящих 80% оборота.

Группа клиентов, составляющих 80% объема продаж, – зона А. В нее попадают реальные лидеры, которые обеспечивают стабильность предприятия на рынке. Зона В: клиенты, обеспечивающие 10% объема продаж (интервал от 80 до 90 %), зона С: интервал от 90 до 100%. В группы В и С попадают клиенты, наименее значимые на исследуемый период (рис. 4.20).

Рис. 4.20. Пример АВС-анализа

При проведении мониторинга определяются «растущие» направления и направления, которые имеют отрицательную динамику развития. По итогам проводимого анализа принимается решение по работе в ассортиментным портфелем (рис. 4.21).

Рис. 4.21. Использование ABC-метода для определения возможности прогнозирования

С целью повышения точности при расчете прогноза продаж проводится декомпозиция клиентской базы (рис. 4.22).

По итогам менеджеры по продажам заполняют табл. 4.6 по каждому ключевому клиенту в ассортиментном разрезе.

Рис. 4.22. Декомпозиция прогноза по направлениям и клиентам

Таблица 4.6

Планирование продаж в разрезе ключевых клиентов и ассортиментных групп

Шаг 2. Прогноз емкости рынка на основании данных о развитии рынка

Данный прогноз составляется отделом или специалистами маркетинга на основании собранной вторичной и первичной информации о ситуации на рынке и передается в коммерческий отдел для учета прогнозирования. Главный показатель: прогноз динамики развития на плановый период по каждой ассортименой группе (рис. 4.7). Если компания представлена в нескольких регионах, то желательно такой прогноз составить по каждому региону, так как динамика чаще всего кардинально отличается, и в случае, если не учитывается данный фактор, получаем просто «среднюю температуру по больнице», тем самым увеличивая вероятность ошибки в прогнозе.

Таблица 4.7

Планирование продаж в разрезе ассортиментных групп с учетом планируемой динамики рынка

Шаг 3. Прогноз развития бизнеса ключевых клиентов

Таблица 4.8

Планирование продаж с учетом планируемой динамики развития ключевых клиентов

Данную таблицу прогнозов (табл. 4.8) составляют менеджеры по продажам, супервайзеры, руководители отделов продаж (в зависимости от структуры компании). Данные по планам развития и прогнозам (планам) прироста выясняются при разговоре с ключевыми клиентами.

Шаг 4. Расчет и согласование плана продаж для ключевых клиентов

Таблица 4.9

Сводная таблица по ключевым клиентам

Расчет на четвертом шаге делается с учетом роста рынка по данным отдела маркетинга и роста бизнеса клиентов, по данным менеджеров отдела продаж. Динамика роста суммируется и рассчитывается прогноз продаж по каждому клиенту.

Данный прогноз (табл. 4.9) составляют аналитики с учетом данных, предоставленных отделом маркетинга и отделом продаж.

Шаги 5—6. Расчет плана продаж по новым клиентам и новым товарам

Менеджер по продажам или аналитик (в зависимости от структуры компании) заносит прогноз продаж по клиентам в матрицу Ансоффа (табл. 4.10), в соответствии с тем, к какому квадрату относятся клиент и товар. Затем прогнозы продаж суммируются по каждому квадрату.

Таблица 4.10

Матрица Ансоффа

Уточнение прогноза по схеме Ансоффа

Для определения более точной цифры прогноза продаж полученные в каждом квадрате цифры умножаются на корректирующие коэффициенты по матрице Ансоффа (табл. 4.11).

Таблица 4.11

Практическое применение матрицы Ансоффа для расчета прогноза продаж [14]

После проведения корректировки получается уточненная цифра прогноза продаж, которая составляет 80% оборота (согласно правилу Парето) [14].

Данная матрица позволяет учесть и скорректировать возможные ошибки в зависимости от новизны рынка и клиентов.

Шаг 7. Расчет плана продаж для клиентов, не попавших в разряд ключевых