Лидеры едят последними. Как создать команду мечты - Саймон Синек

В отсутствии какой бы то ни было помощи со стороны руководства те, кто находится внутри организации, менее склонны к сотрудничеству. Вместо этого лучшим способом преуспеть становится соперничество друг с другом. И когда это происходит, успех отдельных лиц в группе встречает не радость, а зависть. Если лидер нам неприятен и мы понимаем, что нет никакого шанса попасть в его внутренний круг, зарождаются семена бунта. Но если существует возможность попасть в этот круг, но мы не уверены, не бросят ли нас на съедение волкам, мы оказываемся скованными. Это как шуршание в траве, страх перед тем, что может в ней скрываться, вызывающий выброс кортизола. Именно кортизол делает нас параноиками и сосредоточенными на самозащите, как и нашего изолированного руководителя. Именно это и делал О’Нил, работая в Merrill. Он заменил культуру, предлагавшую гарантию защиты, на ту, которая не предлагала никакой защиты. Для этого было недостаточно доверия.

Подъем и падение О’Нила – это не просто история того, как амбиции одного человека могут разрушить компанию. В результате в таких условиях страдают все. Такой концентрированный контроль может привести исключительно к одному – к окончательному развалу.

Реальная власть

Дэвид Марке был членом команды подводной лодки. Одним из лучших окончив военно-морское училище, он был довольно умным парнем. На самом деле частично именно благодаря своим мозгам он поднялся по лестнице ВМС США. Зная правильные ответы, он мог отдать правильные приказы. Он был лидером, потому что стоял у руля (по крайней мере именно этому его и учили).

ВМС, как и многие организации, награждают умных, целеустремленных людей признанием и поощрением. И капитана Марке признавали и поощряли. Он усердно работал, чтобы завоевать одну из главных почестей, доступных морскому офицеру, – свою собственную команду. Он должен был стать капитаном военного судна Olympia, быстроходной ударной подводной лодки с ядерным двигателем. В ВМС США есть огромные подводные лодки, которые перевозят и осуществляют запуск ядерных ракет. Продуманная игра в кошки-мышки, в которую играют во всех океанах земного шара. И капитан Марке стал в ней ключевым игроком.

Чтобы подготовиться к такой ответственной работе, капитан Марке провел целый год, изучая системы и экипаж Olympia. В свойственной ему манере Марке усердно работал, чтобы узнать все мельчайшие детали. Он выучил на судне каждый провод, каждую трубку и каждый выключатель. Он просмотрел личные дела всех членов экипажа. Как многие ответственные люди, он чувствовал, что должен знать чуть ли не больше своего экипажа, чтобы быть для них настоящим лидером. Он вполне осознавал всю важность и почетность своего нового положения.

Меньше чем за две недели до того, как он должен был принять командование Olympia, ему поступил неожиданный звонок от вышестоящего начальства. Планы изменились. В общем и целом ему не отдали управление Olympia. Вместо этого ему было поручено принять командование над только появившейся подводной лодкой Santa Fe. Но была еще одна небольшая деталь – по параметрам ВМС экипаж Santa Fe был на последней позиции по готовности и стабильности. Если Olympia считалась лучшей из лучших, Santa Fe была в самом низу, она была неуклюжим медведем среди атомных подводных лодок. Но капитан Марке был умным парнем и видел в этой перемене испытание. Как многие руководители с сильным «эго» и мозгами, он видел в себе того, кто может взять ответственность и изменить это судно к лучшему. Если он будет отдавать правильные приказы, он получит хорошее судно. А если он будет отдавать великие приказы, его судно станет великим… по крайней мере таков был его план.

Так, 8 января 1999 года капитан Марке в гавани Перл-Харбор ступил на борт судна, стоившего 2 миллиарда долларов и по размеру бывшего чуть больше футбольного поля, с экипажем из 135 человек, которое отныне должно было стать его домом. Будучи одним из самых новых судов флота, Santa Fe было оснащено хорошим оборудованием, отличавшимся от того, что он видел на Olympia. Тот, кто привык к самоконтролю в ситуациях, в которых они не очень-то разбираются, могут скрыть, что чего-то не знают из боязни, что кто-то поставит под сомнение их авторитет. И хотя он знал, что ему нужно больше полагаться на экипаж, чтобы заполнить пробелы в своих знаниях, капитан Марке умолчал об этом. Его технические познания лежали в основе его власти как лидера, поэтому он, как и многие лидеры, боялся, что без них он потеряет уважение экипажа.

Как оказалось, старые привычки живут долго. Вместо того чтобы задавать экипажу вопросы, капитан Марке вернулся к тому, в чем лучше всего разбирался, – к управлению и начал раздавать приказы. И казалось, что это сработало. Казалось, что все шло гладко. Экипаж прыгал по его указке, со всех сторон только и раздавалось, что «есть, сэр!», «слушаюсь, сэр!». Вопроса, кто тут главный, даже не возникало. Серотонин вырабатывался в крови капитана Марке, в результате чего он ощущал себя прекрасно.

Однажды капитан решил проверить свой экипаж. На судне был ядерный реактор, отключавшийся вручную. Он хотел посмотреть, как среагирует его экипаж в условиях реальной угрозы. И какое-то время все, казалось, шло хорошо. Экипаж произвел все необходимые проверки и принял все меры предосторожности, работа подводной лодки была переключена на двигатель, действующий от аккумуляторной батареи. Такой двигатель хоть и гораздо менее мощный, чем ядерный реактор, мог обеспечить движение подводной лодки на низкой скорости.

Но на этом капитан не остановился. Он дал дежурному по кораблю, штурману и самому опытному офицеру на борту простое указание: «Вперед на две трети». Это означало, что он хотел, чтобы экипаж запустил электродвигатели на две трети от их максимальной мощности. Благодаря этому судно бы стало двигаться быстрей, но и батареи быстрей бы сели, что добавило бы ощущения срочности и заставило бы реактор снова заработать.

Дежурный по кораблю отдал капитану честь и громко повторил его приказ, инструктируя штурмана подводной лодки увеличить скорость. «Вперед на две трети», – сказал он рулевому. Но ничего не произошло. Скорость подводной лодки осталась прежней.

Капитан Марке выглянул из-за перископа, чтобы посмотреть на младшего члена экипажа, который должен был исполнить приказ. Молодой матрос, сидевший за штурвалом, извивался в кресле. Тогда капитан Марке крикнул: «Рулевой, в чем дело?» На что молодой матрос ответил: «Сэр, здесь нет возможности установки на две трети». В отличие от других подводных лодок, на которых был капитан Марке, на новой Santa Fe не было возможности установить мощность электродвигателя на две трети.

Капитан Марке повернулся к штурману, проработавшему на судне больше двух лет, и спросил его, знал ли он, что установить мощность на две трети невозможно. На что тот ответил ему: «Да, сэр». Тогда ошарашенный капитан спросил его: «Тогда почему вы отдали приказ?»

«Потому что вы мне сказали это сделать», – сказал штурман.

Тогда-то капитану Марке пришлось столкнуться лицом к лицу с действительностью: его экипаж был обучен выполнять приказы, а он был обучен работе с другой подводной лодкой. И если все будут слепо следовать его приказам просто потому, что он тут главный, тогда может случиться нечто очень плохое. Как позже напишет капитан Марке: «Что происходит в иерархически организованной культуре, когда лидер не прав? Все упадут с обрыва». Если он хочет добиться успеха, ему нужно научиться доверять своему экипажу больше, чем он доверяет самому себе. У него не было другого выбора.

Атомная подводная лодка – это не компания. В компании нам кажется, что, если все пойдет не так, мы можем просто заменить сотрудников или изменить технологию, чтобы сделать работу более эффективной. Что, если бы нам приказали управлять своей компанией, как капитану Марке приказали управлять подводной лодкой? Он не мог вернуться на берег и попросить экипаж получше или более знакомое ему судно. Именно в этом заключается сложность, с которой столкнулся капитан Марке. Сколько бы он ни знал и каким бы умным ни был, все, что, как ему казалось, он знал о лидерстве, оказалось неправильным. Он больше не мог позволить экипажу слепо следовать его приказам, иначе последствия могли быть ужасными. Отныне он хотел, чтобы все думали, а не просто делали.

Предоставьте власть тем, кто ближе всего к информации

Как объясняет капитан Марке: «Высшее руководство обладает всей полнотой власти, но не владеет информацией. Тогда как находящиеся внизу иерархической лестницы владеют информацией, но лишены власти. Но пока те, кто не владеет информацией, отказываются от управления, организация просто не может работать лучше, спокойней, быстрее и достигнуть своего максимального потенциала». По словам капитана Марке, проблема заключалась в том, что он «пристрастился» к управлению. А экипаж, как и во многих организациях, неверно интерпретирующих понятие иерархии, был обучен всегда соглашаться с руководством. В организациях, где немногие берут на себя ответственность за собственные действия, в какой-то момент должно произойти нечто плохое. Нечто плохое, что можно было бы предотвратить.