Лидеры едят последними. Как создать команду мечты - Саймон Синек

Мы живем в мире нетерпеливости, в мире мгновенного вознаграждения, в мире, которым правит допамин. Google может мгновенно ответить практически на любой наш вопрос. Мы можем, не теряя времени, купить в Интернете то, что нам вдруг захотелось. Мы можем мгновенно отправлять и получать информацию. Нам не нужно ждать неделю, чтобы посмотреть наше любимое шоу, мы можем посмотреть его прямо сейчас. Мы привыкли получать что хотим и когда хотим. Все это прекрасно для просмотра фильмов в Интернете и онлайн-шопинга, но не слишком эффективно для построения крепких доверительных отношений. Это требует времени, и нет такого приложения, которое могло бы ускорить этот процесс.

У меня нет данных относительно того, сколько именно времени должно пройти, прежде чем мы почувствуем, что можем доверять человеку. Я знаю, что это требует больше семи дней и меньше семи лет. Я знаю, что для кого-то этот процесс проходит быстрей, а для кого-то – медленней. Никто не знает, сколько времени это займет, но это совершенно точно требует терпения.

Глава 16. Дисбаланс

Поскольку мы были предназначены для жизни и работы в условиях нехватки ресурсов, их избыток может вызвать некоторые проблемы для сил, влияющих на наше поведение. На протяжении сорока тысяч лет мы жили за счет экономики типа натурального хозяйства. У нас редко было значительно больше, чем нужно. И только примерно десять тысяч лет назад, когда мы впервые стали фермерами, а не охотниками и собирателями, только тогда мы стали двигаться в сторону экономики перепроизводства. Когда мы стали способны производить больше, чем было необходимо, наша популяция переросла сто пятьдесят человек. Отныне мы могли торговать излишками. Мы могли позволить себе тратить больше, чем казалось благоразумным раньше. И мы могли позволить себе иметь постоянную армию, интеллигенцию и правящий класс.

Всякий раз, когда группа переходит от натурального хозяйства к перепроизводству и правящим классам, тем, кто усердней всего работает на шаблонное общество, тяжелей всего соответствовать его ожиданиям. Вопрос в том, используют ли они излишки во благо обществу или самим себе? Неудивительно, что самые богатые компании так усердно пытаются воздействовать на законодателей, чтобы они внесли (или исключили) какое-то положение, удовлетворяющее их интересам. У них больше ресурсов для использования, защиты и дальнейшего накопления. И без должного управления корпоративной культурой они могут лишиться баланса.

«Разрушительное изобилие» – так я называю результат этого дисбаланса. Вот что происходит, когда эгоистичные действия находятся в дисбалансе с бескорыстными, когда мотивированное допамином поведение подавляет социальную защиту, предоставляемую другими химическими веществами. Когда защита результатов становится приоритетней защиты тех, кто добивается этих результатов. Разрушительное изобилие случается тогда, когда игроки полностью концентрируются на счете и забывают о том, почему они вообще играют.

Для всех организаций, пострадавших от разрушительного изобилия, есть одна типичная особенность, которая может стать уроком для всех нас. Практически во всех этих организациях осуществлялось неправильное управление корпоративной культурой. Практически всегда в таких организациях есть лидер, который не берет на себя ответственность, не принимает свои обязанности близко к сердцу. Когда в организации воцаряются разрушительные силы изобилия, нарушается целостность, а сотрудничество сменяется политикой, и так до тех пор, пока сами люди не превратятся в очередной предмет потребления, как счет за электричество.

Разрушительное изобилие практически всегда наступает тогда, когда испытание заменяется искушением.

Испытания и искушения

Часть 6. Разрушительное изобилие

Глава 17. Урок лидерства № 1: Какая культура, такая и компания

Культура приносится в жертву

«Долгоиграющая жадность». Это слова, которые использовал бы Густав «Гус» Леви, почтенный глава коммерческого банка Goldman Sachs, для описания деятельности компании. На дворе был 1970 год, Goldman представляла собой «джентльменскую» организацию, верившую в сотрудничество и делавшую все возможное для своих клиентов и фирмы. Учитывая ее сегодняшнюю репутацию, это звучит довольно забавно, но банкиры Goldman были известны как «бойскауты-миллиардеры» из-за своего притворного желания угодить клиентам. «Долгоиграющая жадность» означала, что иногда, чтобы помочь клиенту, стоило принимать краткосрочные точечные решения, поскольку вызванные при этом чувства доверия и преданности со временем окупились бы.

Как и многие другие организации с сильной корпоративной культурой, Goldman Sachs росла, пока ее конкуренты боролись и проигрывали. Компания была основана в 1970-х годах, она проработала до 1990-х, и казалось, что Goldman не может сделать ничего плохого или неверного. Как пишет журналист и автор книги «В погоне за Goldman Sachs» Сьюзен МакГи: «Вплоть до 1990-х годов репутация компании была внушительной».

И хотя мы должны быть осторожны и воздержаться от излишней романтизации корпоративной культуры Goldman (как и не должны идеализировать «величайшее поколение»), компания, без сомнения, считалась золотым стандартом Уолл-стрит. И как во все сильные культуры, в нее было сложно попасть. И я не имею в виду академические стандарты, я имею в виду нечто еще более сложное. Было время, когда даже самые квалифицированные кандидаты не могли рассчитывать на место в Goldman. Они должны были удовлетворять требованиям корпоративной культуры компании. Они должны были ставить интересы компании превыше своих. Коллеги должны были чувствовать, что могут доверять друг другу. Goldman прекрасно справлялась с трудными временами, потому что корпоративная культура компании была построена на таких высоких стандартах. Пока другие экипажи были заняты собственным спасением, иногда даже бросая корабль тонуть, сотрудники Goldman собирались вместе, чтобы их корабль мог выстоять против бури.

Но потом что-то произошло. В 1999 году, когда компания стала государственной, партнерская культура начала разваливаться. Настало время, когда компанией Goldman завладело новое мышление. Как писал в своей колонке для CNN.com профессор права Гарвардского университета Лоуренс Лессиг: «Правила, регулировавшие финансовую часть, исчезли. Смелые (а иногда и отчаянные) эксперименты (финансовые инновации) создали невероятные возможности для получения прибыли».

В этой атмосфере быстро расширявшаяся фирма начала применять новый вид торговой деятельности, гораздо более агрессивной, чем раньше. Стандарты принятия новых сотрудников поставили академическую родословную и успех на первое место в ущерб соответствию корпоративной культуре.

Приход нового типа брокера вызывал возмущение среди тех, кто гордился компанией, которую они построили, и культурой, которой посвятили свою жизнь, стараясь защищать и отстаивать ее. И компания разделилась на два лагеря: старые работники Goldman и новые работники. Одна культура строилась на преданности и долгоиграющей жадности, другая – на показателях и краткосрочных целях. Одна строилась на балансе социальных химических веществ, другая – на дисбалансе в результате перевеса в сторону допамина.

Чем больше компания впускала в себя людей, нацеленных на улучшение собственного благосостояния и повышения статуса иногда в ущерб компании или долгосрочным преимуществам клиентов, тем больше вреда она наносила своей корпоративной культуре, репутации и решениям.

Уильям Коэн освещает это в своей книге «Деньги и власть: Как Goldman Sachs захватил власть в финансовом мире». Коэн пишет: «Первый раз в компании Goldman начались сокращения из-за неудачного года (а не по причинам индивидуальной производительности сотрудников) в начале 1990-х годов, и это очень травмировало компанию». Подумайте об этом. До 1990-х годов Goldman Sachs не привлекала идея сокращений. Что-то явно изменилось.

К 2010 году из-за роли Goldman Sachs в кризисе ипотечных ценных бумаг в сочетании с огромными бонусами, которые компания начала выдавать всего через несколько месяцев после получения государственной финансовой помощи, ее и так подпорченная репутация оказалась совсем на дне. Это была уже не пользующаяся доверием Уолл-стрит компания, а символ жадности и излишества. Ее генеральный директор Ллойд Бланкфейн даже опубликовал официальное извинение: «Мы совершали неверные поступки, нам есть о чем сожалеть и за что извиняться», – сказал он в ноябре 2009 года. Но было слишком поздно (и многие это чувствовали в глубине души). Лидеров Goldman Sachs перестали называть бойскаутами, теперь их больше ассоциировали с мошенниками. И эта история, произошедшая с Goldman Sachs, не уникальна. Я привел в качестве примера Goldman для того, чтобы проиллюстрировать, что происходит повсеместно во множестве компаний и отраслей.