Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам - Малкольм Гладуэлл

Возможно, наилучшим примером организации, успешно обходящей эту проблему, будет Gore Associates — частная, распоряжающаяся многими миллионами долларов компания высоких технологий, базирующаяся в Ньюарке, штат Делавэр. Gore производит водонепроницаемую ткань Gore-Tex, а также нитки для чистки зубов Glide, специальные изоляционные покрытия для компьютерных кабелей и целый ассортимент сложных специальных картриджей, мешочных фильтров и трубок для автомобильной, полупроводниковой, фармацевтической и медицинской промышленности. В Gore нет титулов. Если вы попросите у любого работника компании визитную карточку, то увидите в ней только его имя и ниже — слово Associate,[63] независимо от того, сколько денег он зарабатывает, или какая ответственность на него возложена, или как долго он работает в компании. У людей нет боссов, у них есть попечители (руководители), которые следят за интересами компании. Нет устава организации, бюджетов и замысловатых стратегических планов. Зарплата устанавливается коллегиально. Штаб-квартира компании представляет собой малозаметное, непритязательное здание из красного кирпича. Административные офисы — это простые, скромно обставленные помещения вдоль узкого коридора. По углам здания Gore, как правило, располагаются конференц-зоны и свободные пространства, так что никто не может сказать, что у кого-то более престижный офис. Когда я посетил одного из «партнеров» Gore, Боба Хена, на одном из заводов компании в Делавэре, я безуспешно пытался выяснить его настоящую должность. Я подозревал, поскольку мне его рекомендовали, что он был одним из членов высшего руководства компании. Однако его кабинет не был больше, чем у кого-то еще. Его визитка обозначала его как «партнера». Похоже, у него не было секретарши, во всяком случае, я ее не видел. Одет он был так же, как все. Когда я продолжал упорно настаивать на своем вопросе, он сказал, широко улыбнувшись: "Я тут на всех фронтах".

Короче говоря, Gore — это очень необычная компания с ясной и четко выраженной философией. Это крупная, укрепившаяся компания, которая пытается вести себя как объединение малых начинающих предпринимателей. По всем параметрам эта попытка увенчалась невероятным успехом. Как только бизнес-эксперты начинают составлять список лучших американских компаний-работодателей или как только консультанты начинают вести речь об американских компаниях с лучшим менеджментом, Gore тут же попадает в списки или упоминается. Уровень текучки кадров в компании составляет примерно треть от среднего уровня по отрасли. Она была непрерывно прибыльной в течение тридцати пяти лет. Уровень роста объемов производства и инноваций такой, что могут позавидовать все остальные. Gore удалось создать идеологию малой компании, такую заразительную и прилипчивую, что компания безболезненно пережила свое восхождение до оборотов в миллиарды долларов и тысяч сотрудников. Как им это удалось? Помимо прочего, они придерживались "правила 150".

Уилберт (Билл) Гор, ныне покойный основатель компании, разумеется, не был под более сильным влиянием идей Робина Данбара, чем гуттериты. Так же как и они, он, похоже, столкнулся с этим принципом на основе проб и ошибок.

"Мы снова и снова приходили к выводу, что все шло не так после увеличения численности группы свыше 150 человек, — рассказывал он корреспонденту несколько лет назад, — поэтому штат работников одного завода численностью 150 человек стал целью компании".

В том, что касается отделения предприятия, занятого электроникой, это означало, что ни один из заводов не строился большей площадью, чем 4,5 тыс. кв. м, поскольку почти невозможно разместить более 150 человек в здании такого размера.

"Люди постоянно меня спрашивали, как я осуществляю долгосрочное планирование, — говорит Хен, — на что я отвечал, что это очень просто. Мы устраиваем на объекте 150 парковочных мест, и когда люди начинают парковать машины на газоне, мы понимаем, что пора строить новый завод".

Новый завод необязательно должен строиться где-то далеко. В родном штате Gore, Делавэре, например, компания владеет тремя заводами, которые расположены в зоне прямой видимости друг друга. Фактически у компании пятнадцать заводов в радиусе двадцати километров в Делавэре и Мэриленде. Здания различаются ровно настолько, чтобы придать им некий своеобразный стиль.

"Мы обнаружили, что автостоянка находится далеко от корпусов" — сказал мне Берт Чейз, один из давних «партнеров» компании, — надо идти через всю территорию, а это очень долго. Это все равно, что сесть в машину и проехать целых пять миль. Независимость повышается, когда у вас отдельное здание".

По мере расширения Gore в последние годы компания находилась почти в постоянном процессе разделения и повторного разделения. Другие компании наращивали бы существующий головной завод, или нарастили бы производственную линию, или организовали бы работу в две смены. Gore пытается разбить группы на все меньшие и меньшие отделения. Когда я, например, посещал Gore, они только что разделили свое предприятие готовой одежды из ткани Gore-Tex на две группы, чтобы удержать число сотрудников ниже 150. В большей степени ориентированные на моду, предприятия по производству ботинок, рюкзаков и туристического снаряжения обретали самостоятельность, оставляя позади головные предприятия, которые выпускают униформу из ткани Gore-Tex для пожарных и военных.

Нетрудно заметить связь между этим видом организационной структуры и необычным, свободным стилем управления в компании Gore. Этот вид взаимосвязи в малых группах, который описывает Данбар, представляет собой особый тип влияния окружающих: знать людей достаточно хорошо, чтобы беспокоиться об их мнении. Помните, он сказал, что рота — это основная единица военной организации, поскольку в ней меньше 150 человек и можно обеспечить выполнение приказов и пресечение дисциплинарных нарушений на основе личных связей и прямых человеческих контактов. То же самое говорил Билл Гросс об общине гуттеритов. Трещины, которые появились в колониях гуттеритов и становились слишком широкими, — результат того, что связи между членами некоторых общин начинают ослабевать. Gore не нужны официальные структуры управления на своих небольших заводах (не нужны общепринятые уровни среднего и высшего руководства), потому что в таких малых группах личные отношения более эффективны.

"Влияние, которое мы испытываем, если неэффективно трудимся на заводе, если не обеспечиваем хороший доход компании, — влияние окружающих — невероятно действенно, — сказал мне Джим Бакли, давнишний «партнер» фирмы, — Это то, что вы получаете, имея небольшие команды, где каждый знает друг друга. Влияние окружающих гораздо сильнее, чем идея строгого босса, во много-много раз сильнее. Люди стремятся выполнить то, что от них ожидают. На более крупных производственных предприятиях традиционного размера вы можете ощутить аналогичное влияние. Но оно будет работать лишь в пределах некоего участка завода. Преимущество завода компании Gore — в том, что каждый участок процесса конструирования, производства и сбыта той или иной продукции подлежит равноценному коллективному надзору. Я только что вернулся из Lucent Technologies в Нью-Джерси, — рассказывал Бакли, — это завод, где производят комплектующие для сотовых телефонов. Я провел день на их предприятии. У них там 650 человек. В лучшем случае их производственники знают пару человек из конструкторского отдела. И это все. Они не знают никого из отдела сбыта, из отдела рекламы, из научно-исследовательского отдела. Они не знают этих людей и не знают, что происходит у них на этих участках предприятия. Влияние, о котором я говорю, — это когда люди из отдела сбыта живут в том же мире, что и производственники, и сбытовик, который хочет, чтобы о заказе клиента как следует позаботились, может пойти прямо в цех и сказать там кому-то из хорошо знакомых ему людей, что для него очень важен этот заказ. Вот вам два человека. Один старается хорошо изготовить продукцию, другой старается хорошо ее продать. Они говорят об этом на равных. Это влияние окружающих. В Lucent вы такого не увидите. Они отдалены друг от друга. В производственном отделе у них было 150 человек, они работали бок о бок и хотели в глазах окружающих быть самыми лучшими и самыми передовыми. Но это не выходило за пределы группы. Они никого не знали, помимо своего отдела. Если вы пойдете в кафетерий, там вы увидите небольшие группы людей. Однако это совсем другое".

То, что имеет в виду Бакли, — это преимущества единства, когда все в условиях сложного производства объединены общими связями. В психологии есть понятие, которое, как мне кажется, поможет объяснить то, о чем мы говорим, еще яснее. Это то, что Дэниел Вегнер, психолог из Университета штата Вирджиния, называет "транзактной памятью".[64] Когда мы говорим о памяти, то говорим не только о понятиях, впечатлениях и фактах, хранящихся в нашем мозгу. Огромный объем того, что мы помним, хранится вне нашего мозга. Большинство из нас намеренно не запоминают нужные номера телефонов. Но мы запоминаем, где их можно найти — в телефонном справочнике или своей записной книжке. Или мы запоминаем номер 09, чтобы позвонить в справочную службу. Не каждый из нас знает и такие вещи, как столица Парагвая или какой-то другой малоизвестной страны. Зачем об этом думать? Гораздо проще иметь под рукой атлас. Но важнее то, что мы храним информацию в уме других людей. Влюбленные пары поступают так машинально. Например, несколько лет назад Вегнер провел тест на особенности памяти с 59 парами, большинство из которых встречались не меньше трех месяцев. Половине из этик пар разрешили оставаться вместе, а половину разделили и свели с новыми, совершенно незнакомыми партнерами. Затем Вегнер попросил все пары прочесть 64 предложения, где в каждом было выделено одно слово, наподобие следующего: "Мидори — это японский ликер". Через пять минут, когда пары ознакомились с предложениями, их попросили записать как можно больше из того, что они запомнили. Можете быть уверены, что пары, которые знали друг друга, запомнили значительно больше пунктов, чем те, которые были не знакомы. Д. Вегнер утверждает, что когда люди хорошо знают друг друга, они создают свою систему запоминания (систему транзактной памяти), основанную на принципе, кто лучше всего запоминает те или иные вещи.