Intel: взгляд изнутри - Тим Джексон

Стиль Гроува неизбежно приводил к тому, что некоторые сотрудники покидали компанию. Однажды Лес Вадаж попросил Джоэла Карпа, позднее ушедшего из Intel из-за того, как загруженность на работе привела к разводу, заменить его на совещании у Гроува. Он был потрясен. "После этого у меня открылись глаза. При мне Гроув кричал на одного сотрудника. Я подумал: "Разве можно относиться к взрослому человеку, как к ребенку?". Этот опыт заставил Карпа прийти к мысли, что он никогда не хотел бы иметь дело с менеджментом. "Я думаю, на нас достаточно кричали в детстве наши родители. Теперь мы выросли и не должны терпеть подобные ситуации".

Однако не только Гроув задавал тон. Стиль, который Эд Гелбах усвоил в Texas Instruments еще до того, как попал в Калифорнию, был, наверное, не менее грубым. Остальные кого Гелбах привел в коммерческий отдел из Texas Instruments, в частности Джек Карстен, также славились жесткой и язвительной манерой разговаривать. Но именно Гроув давал менеджерам ежедневные задания и вводил дисциплину, без которой выполнить их было невозможно.

Для контроля за своими менеджерами Гроув использовал два метода. Во-первых, бюджет: он настаивал на скрупулезном, регулярном бюджетном процессе, в ходе которого генеральные менеджеры и руководители отделов должны были составлять подробные прогнозы затрат и доходов, а также регулярно корректировать прогнозы, объясняя, чем вызваны изменения. Другой метод контроля, подсказанный компании в самом начале консультантом по менеджменту, состоял в том, что каждый сотрудник компании, начиная с самого Гроува, должен был определять среднесрочные цели и предоставлять список ключевых результатов, по которому отслеживались успехи или неудачи в достижении этих целей.

Контроль Гроува цементировался системой регулярных собраний. Некоторые относились к собраниям как к интеллектуальному и эмоциональному излишеству, которое скорее мешало бизнесу, чем помогало. Но Гроув был непоколебим. Позднее, в своей книге "High Output Management", он дал краткое объяснение, почему он считал собрания столь важными. По его мнению, работа менеджера "состоит в том, чтобы предоставлять информацию и ноу-хау, а также внушать смысл избранного метода обращения с вещами тем сотрудникам, которые находятся под его контролем. Менеджер также принимает решения и помогает их принимать. Оба типа задач менеджера могут выполняться только при непосредственном участии сторон, а следовательно, только во время собраний… Собрание — это среда, в которой менеджер выполняет свою работу".

Гроув практиковал несколько типов совещаний. В частности, в совещании "один на один" каждый сотрудник раз или два в неделю встречался со своим непосредственным начальником, при этом обсуждались и маленькие, и большие проблемы. Здесь определялись цели и ключевые результаты, ход выполнения задания, а также подавались письменные отзывы о работе. Поначалу Гроув зачитывал отзыв, написанный им, на совещании и, уходя, вручал сотруднику копию. Позднее он изменил эту практику и начал посылать отзывы сотрудникам за день или два, чтобы они могли обдумать информацию и ответить на нее в ходе совещания "один на один".

Гроув также убедил кадровый отдел Intel установить стандартную систему классификаций и рейтингов. Рейтинг означал, что большинство сотрудников Intel относились к одной из четырех категорий по результатам работы: "лучший", "превосходит ожидания", "оправдывает ожидания" или "не оправдывает ожиданий". Вскоре это так внедрилось в сознание компании, что сотрудники Intel того, кто плохо работает, могли запросто назвать "не оправдывающий". Классификация означала, что каждому сотруднику сообщалось, как компания оценивает его или ее по сравнению с другими сотрудниками, выполняющими аналогичную работу. Повышение зарплаты и, что более существенно, вознаграждение в виде акций определялись этой системой. Поскольку стоимость акций Intel в последнем квартале 1975 года выросла до 88 дол. за штуку, акции, полученные всеми профессиональными сотрудниками, оказались наиболее существенным элементом в общей системы оплаты.

Другой тип совещаний назывался MOMAR (monthly management review — ежемесячный отчет менеджмента). В этом случае группа сотрудников одного уровня (но из разных подразделений) собиралась, чтобы прослушать отчет одного из подразделений о их сильных и слабых сторонах, проблемах и потенциальных возможностях. Цель MOMAR состояла в том, чтобы даже при самом загруженном рабочем графике менеджеры Intel оторвались от текущих дел и посмотрели на работу компании в целом. Гроув надеялся, что такая система станет также источником бесплатных консультаций, когда талантливые менеджеры из одного подразделения помогут решать проблемы другого. Еще более важным он считал, чтобы люди относились к этим отчетам как к вопросу самодисциплины. Только в том случае, если вы способны так сформулировать вопросы, стоящие перед вашим бизнесом, чтобы их поняли другие, можно считать, что вы сами их понимаете.

По каждому MOMAR Гроув всегда делал пометки. Он хранил отчеты всех подразделений и приносил их каждый раз, когда выступало то же подразделение. Сидя в заднем ряду, он задавал непростые вопросы, заставляя несчастного администратора, выступающего с отчетом, объяснять, почему его команда не смогла достичь целей, намеченных в прошлый раз.

Более спокойными были выездные совещания руководства. Средний административный персонал, ряд старших руководителей Intel выезжали на несколько дней из Санта-Клары на какой-нибудь привлекательный курорт, где плодотворно работали над важными вопросами будущего компании с целью найти свежие мысли и подходы. Иногда они приглашали кого-нибудь со стороны, чтобы прочитать лекцию о важности умения слушать или о входящей в моду теории менеджмента.

Гроув же отдавал предпочтение совещаниям, которые вовсе не выглядели таковыми. Он очень ценил свое время и не любил приглашать кого-нибудь в свой офис для обсуждения двухминутного вопроса, после чего из вежливости приходилось полчаса вести пустые разговоры. Чтобы этого не допустить, он сам заходил в кабинет к сотруднику, ограничивался двухминутным разговором и уходил.

Гроув также ввел систему регулярных инспекций всех производственных мощностей Intel, которые стали называть "Mr. Clean" (от clean — чистка). Он или кто-нибудь другой из старшего руководства обходил здание, проверяя все, вплоть до чистоты в комнате, где находились пульты, и давали указание устранить все выявленные недостатки. Поскольку Энди Гроув был одним из тех людей, которые считали, что порядок на столе означает порядок в голове, инспекции "Mr. Clean" вылились в систему вынужденной аккуратности во всей компании. Вам не стали бы сразу понижать зарплату за то, что в вашем ящике входящей документации слишком много бумаг или за кучу книг на полу. Однако вам задали бы наводящие вопросы: может быть, вы только что вернулись из командировки и поэтому не успели ответить на почту или вам скоро поставят новый книжный шкаф? Трудно было не понять, что компания считает неаккуратность несовместимой с выполнением вами ваших прямых обязанностей.