Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

И, наконец, нам надо было понять, как следует себя вести: как заключать выгодные контракты, как устанавливать цену на наши умения, как оценивать риск и избегать невыгодных контрактов и сделок.

Исходя из этого, я не раз повторял, что подобные умения нельзя просто взять и купить (хотя наши конкуренты все время пытаются это сделать). В действительности вы делаете ставку на готовность пожертвовать годами жизни и капиталом, чтобы приобрести опыт и знания, необходимые для успеха.

Будущее

Когда весной 2002 г. я работал над книгой, сервисный бизнес IBM переживал спад, как и большая часть высокотехнологичного сектора. Я уверен, что этот кризис носит временный характер, так как я никогда не видел компанию с такой потрясающей способностью самовосстанавливаться. Каждый раз, когда отрасль меняла направление развития, открывались новые возможности для ИТ-услуг. Даже во время экономического спада многие услуги – аутсорсинг лучший тому пример – все еще остаются привлекательными для потребителей, которые ищут способ сократить свои расходы.

Решение IBM заняться услугами было интуитивным. Сегодня, когда я говорю о том, что отрасль и наша компания будут в ближайшем будущем работать в основном в сфере услуг, это уже не интуиция. С тех пор как в 1993 г. IBM начала финансовую реорганизацию, услуги давали практически 80 % прироста доходов компании – более 20 млрд. долл. из 25 млрд долл. в 2001 г.

Я не могу закончить эту главу о сервисном бизнесе IBM, не сделав дополнительного замечания. В самом начале, когда Денни Уэлч только приступал к созданию своей сервисной службы, он пришел к моему предшественнику и сказал, что тот должен нанять лучшего руководителя службы продаж в IBM, харизматичного человека, выдающегося предпринимателя. Сэм Палмизано, человек, который в конечном итоге стал моим преемником на посту генерального директора, в то время управлял частью азиатских операций. Ему предложили пост президента ISSC. Сэм не только вывел бизнес на другой уровень, но и стал примером для многих руководителей, которым следовало понять, что большая часть нашего будущего зависела от услуг.

Глава 15

Создание самой крупной компании – разработчика программного обеспечения

Если мы не ошиблись насчет заката одной компьютерной эры и наступления следующей, то нужно было найти ответ на ряд важных вопросов. Как изменятся ценности в этой новой ситуации? Где окажется стратегически выгодное место? Что будет владеть вниманием (и кошельком) потребителя в той же мере, что и персональные компьютеры на предыдущем этапе?

Без сомнения, будут востребованы сетевые устройства, которые позволят океану цифровой информации перетекать с высокой скоростью. Чтобы справиться с резким ростом числа транзакций, потребителям понадобятся большие мощности для хранения и обработки информации. Чтобы разработать и реализовать сетевые решения, им будет необходим широкий спектр услуг.

Но центром, похоже, станет программное обеспечение. Я не говорю о программном обеспечении прошлой эпохи – операционных системах для настольных компьютеров и прикладных программах, продававшихся в пластиковых коробках. Программное обеспечение будущего должно обладать совершенно иными характеристиками.

Для начала оно должно основываться на открытых стандартах, которые любой конкурент может использовать в своей работе. Почему? Потому что сетевой мир будет объединять сотни миллионов, даже миллиарды устройств и систем. Потребители никогда не позволят технологии одной компании контролировать все объединенные элементы, даже если она и позволяет сделать это.

Я не инженер, и не буду пытаться объяснить, что такое Интернет. Скажу лишь, что Интернет построен на базе открытых технических спецификаций, которые называют протоколами. Если компьютерные системы отвечают этим спецификациям, они могут подключиться и стать частью сети.

«Бесшовное», или органичное, соединение на основе системы клиент/сервер оказалось утопией. Сегодня Интернет предлагает осуществить это в глобальном масштабе.

Неограненный бриллиант

В 1993 г. мало кто даже среди знающих бизнес-руководителей мог правильно назвать крупнейшую в мире компанию – разработчика программного обеспечения. Думаю, практически все сказали бы: «Microsoft». На самом деле IBM в 1993 г. продала больше программного обеспечения, чем кто-либо другой.

Откуда такое несоответствие? В основном оно возникало из-за того, что IBM никогда не считала себя разработчиком программного обеспечения, не заявляла о себе как о компании – разработчике программного обеспечения, не имела стратегии для «софта» и даже единого подразделения, занимавшегося его созданием.

Программное обеспечение для IBM было просто частью предложения компьютерного «железа». Так как любому компьютеру была необходима операционная система, а большинству – программы для обработки транзакций и управления базами данных, IBM создавала довольно много подобных программ, но никогда не рассматривала их как отдельный бизнес. Они оказывались похороненными внутри «железа» или продавались как дополнительные приложения. И, что самое важное, ни одна из этих программ не работала на компьютерах других производителей.

В результате проблема номер один выглядела так: у нас отсутствовал софтверный менталитет и, тем более, реальный софтверный бизнес. Проблема номер два: большая часть того, что у нас было, создавалась для мэйнфреймов, в то время как потребители вкладывали деньги в небольшие системы. Проблема номер три: трудный «ребенок» под названием OS/2.

Мой опыт работы с упакованными потребительскими товарами помогает понять эмоциональную привязанность компаний к своей продукции. Но в ИТ-отрасли ситуация совершенно иная, гораздо более напряженная. Я не совсем понимал это, когда пришел в IBM, но быстро осознал, когда был втянут в священную войну – войну за первенство в сфере настольных компьютеров, где операционная система IBM OS/2 противостояла Windows, созданной Microsoft. На это уходили десятки миллионов долларов, огромное количество рабочего времени высшего руководства, и это делало нас всеобщим посмешищем. Но, в лучших традициях IBM, мы собирались драться до конца.

IBM всегда сама создавала операционные системы для своих компьютеров. Однако, когда появился персональный компьютер, IBM, у которой не было настоящей заинтересованности в этом рынке, попросила Microsoft разработать операционную систему для своего первого персонального компьютера. Microsoft не упустила своего шанса и создала блестящую, влиятельную в компьютерной индустрии марку.

Высшее руководство IBM было одержимо идеей исправить ошибку 1980-х гг. и отобрать контроль над операционными системами у Microsoft (и, в меньшей степени, желанием лишить Intel контроля в сфере производства микропроцессоров). С моей точки зрения, это было чрезвычайно рискованно для компании в период тяжелого финансового положения.