Впереди перемен: Как успешно провести организационные преобразования - Коттер Джон П.

Участникам ежегодного совещания менеджеров при регистрации вручали подборку газетных и журнальных вырезок. Это были только благоприятные отзывы прессы, опубликованные за последние двенадцать месяцев. На банкете по случаю открытия совещания генеральный директор объявил благодарность сотне управленцев за проделанную работу, а завершил празднество, выступив с четырьмя тостами. В первый рабочий день совещания не менее шести докладчиков упомянули о последних достижениях и поздравили собравшихся с успехами. Вечером состоялся еще один банкет, на котором еще пятнадцать работников получили знаки отличия. Следующим утром собранию представляли лучших производственников, слова благодарности продолжали сыпаться. На очередной банкет пригласили знаменитого певца. Если после всего этого кто-то еще и не был на седьмом небе от блаженства, то заключительная поздравительная речь директора привела всех в полный восторг.

Ощущение неотложности стоящих перед компанией задач, имевшееся до начала совещания кое у кого из старших менеджеров, к закрытию улетучилось бесповоротно. Между фразами звучало ясно и недвусмысленно: «Мы без особого напряжения можем добиваться успехов на рынке, где царит жесткая конкуренция. Взгляните на последние достижения: наши дела в полном порядке. Так что мы имеем полное право немного расслабиться и послушать музыку».

Конечно, никто вслух не говорил, что надо расслабиться, и директор ясно представлял себе, что для завершения начатых пять лет назад преобразований понадобится сделать гораздо больше, чем уже сделано. На совещании он преследовал главную цель – поблагодарить менеджеров за хорошую работу, чтобы искреннее одобрение из уст высокого начальства подвигло их на новые усилия. К сожалению, аудитория поняла смысл совещания превратно: главные трудности изменений – позади.

В течение следующего года в этой фирме некоторые из десятка проектов изменений были приостановлены, выполнение же других задержалось. Претворение в жизнь планов коренной реорганизации одного подразделения, которые составлялись с участием консультантов, пришлось отложить на будущее. В другом подразделении затормозилось исполнение третьей стадии программы совершенствования эффективности. Неожиданно начали поговаривать о том, чтобы пересмотреть утвержденные планы изменений в работе кадрового отдела. Инвестиционным банкам, которые пытались продать один из бизнесов, было сказано прекратить эту работу. Задачи, поставленные на тот год, игнорировались. К тому времени, когда главные идеологи перестройки, принадлежащие к управленческой верхушке, полностью осознали происходящее, основной потенциал преобразований, созданный за три года упорной работы, оказался растраченным.

Принципиальные изменения часто требуют много времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в компании может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.

Силы сопротивления не упускают возможности вновь заявить о себе

Сопротивление изменениям, неосознанное или целенаправленное, не исчезает полностью. Даже если первые стадии преобразований пройдены благополучно, вы не сможете гарантированно заручиться поддержкой менеджера-эгоцентрика, инженера с ограниченным кругозором или флегматичного финансового директора. Первый боится, как бы реорганизация не вторглась в его маленькую вотчину; второму непонятно, зачем тратить столько времени на потребителей; третий не принимает всерьез намерения расширить права работников. Конечно, можно отправить таких людей подальше от гущи событий. Они не станут ни бороться за изменения, ни удаляться от дел. Вероятнее всего, они будут дожидаться возможности восстановить свое влияние и старый порядок. Поэтому реформаторы, устраивая торжества по случаю первых достижений, предоставляют оппозиции великолепный шанс взять реванш.

Иногда торжества организуют сами оппоненты, особенно если они хитры и циничны. После восторженных заявлений на совещании они могут сказать вслух то, что сквозило в речах выступавших. Примерно так: «Теперь вы видите, что мы победили. Нам пришлось пожертвовать многим, но зато действительно удалось кое-чего добиться. Теперь нужна небольшая передышка, которую мы все заслужили». По-настоящему уставшие люди охотно прислушаются к таким словам, несмотря на то что им хорошо известно, какой большой путь еще впереди. Они не прочь убедить себя в том, что немного отдыха и стабильности не повредит, что после непродолжительной передышки легче пойдет работа на следующем этапе преобразований.

Последствия такой ошибки могут оказаться необычайно тяжелыми. Познакомившись с десятками попыток реформирования, я убедился в справедливости правила: вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изменений, всякий раз, когда ослабляете усилия, не доведя работу до конца. Тогда теряется критический импульс усилий и становится возможным регресс. Пока новые способы работы и отношения между сотрудниками не устоялись и не вошли в культуру организации, они остаются очень непрочными. Три года труда могут удивительно быстро пойти насмарку. Если регресс начался, то вернуться на потерянные позиции будет трудно. Осуществить это столь же непросто, как убедить людей встать на пути валуна, катящегося с горы. У всех, кроме ярых реформаторов, душа уйдет в пятки. Именно в таких обстоятельствах проявляется поистине достойная изумления способность самооправдания, столь присущая человеку: «Я выполнил свою часть. Теперь очередь Хуана», «Может быть, мы зашли слишком далеко, наверное, небольшое отступление пойдет на пользу».

Продвижение вперед может быстро смениться сползанием к прежним позициям. Тому лишь две причины. Первая связана с корпоративной культурой, и об этом я расскажу подробнее в следующей главе. Вторую нужно искать в усилении взаимозависимости и взаимосвязи частей организации, возникающих в результате непрерывных изменений окружения, что крайне затрудняет проведение локальных, изолированных перемен. Чтобы что-то изменить, нужно изменить все.

Проблема взаимозависимости

В любых организациях подразделения взаимосвязаны друг с другом. Происходящее в отделе продаж так или иначе сказывается на работе производственного отдела. Результаты исследовательской деятельности влияют на процесс разработки новой продукции. Производство обязано учитывать инструкции проектно-конструкторского отдела. Организации сильно различаются между собой по степени внутренней взаимозависимости, которая определяется многочисленными факторами. Важнейший из них – конкурентоспособность.

На протяжении большей части XX века экономическая обстановка характеризовалась преобладанием олигополии и мягкими конкурентными условиями. Относительно стабильное и благоприятное деловое окружение позволяло существовать организациям с минимальной внутренней взаимозависимостью. Каждый цех на заводе располагал собственным запасом сырья и полуфабрикатов, что обеспечивало ему гарантию стабильности в работе и определенную автономию. Производственные отделы располагали внушительными запасами готовой продукции, что предохраняло отдел сбыта от неудач. Разработка новой продукции шла медленно и постепенно; это давало определенную степень свободы действий разным отделам (проектно-конструкторскому, реализации продукции, маркетинговому, производственному). Из-за неразвитости транспорта и связи филиалы компаний, действующие где-нибудь в Малайзии, обладали значительной независимостью от своих штаб-квартир в Нью-Йорке.

Теперь такой способ ведения дел начинает стремительно исчезать по ряду причин, главная из которых – усиление конкуренции. За исключением немногочисленных монополий, организации не могут позволить себе иметь крупные запасы на складах, медленно и пошагово разрабатывать продукцию, а также допустить автономное существование зарубежных филиалов. Как в настоящее время, так и в обозримом будущем большинство организаций будут стоять перед необходимостью ускорения темпов работы, уменьшения затрат, усиления ориентации на клиента. В результате должна возрасти внутренняя взаимозависимость. Если у фирм нет крупных складов с запасами, то возникает необходимость лучшей координации работы отдельных подразделений; когда конкурентное давление вынуждает ускорять выход на рынок с новыми образцами продукции, значит, появляется необходимость более тесной интеграции всех звеньев процесса разработки продукции и т. д. Однако с появлением дополнительных внутренних «сцеплений» резко усложняются задачи преобразования организаций, поскольку проводить изменения гораздо легче в системах, состоящих из независимых частей.