Scrum. Революционный метод управления проектами - Джефф Сазерленд

Тогда в компании внимательно присмотрелись ко всем своим Мэттам — а в ней работали сотни разработчиков — и решили проанализировать, сколько времени понадобится на то, чтобы исправить ошибку сразу, а сколько — если вернуться к ней через несколько недель. Все мы в состоянии понять, какой сложной и запутанной может быть программа, поэтому я вас спрашиваю: во сколько раз больше будет потрачено времени во втором случае?

В 24 раза. На исправление ошибки, обнаруженной в день, когда она была сделана, уходил час. Спустя три недели требовалось уже двадцать четыре часа. В принципе не имело значения, была ли ошибка крупной или мелкой, сложной или простой, — в любом случае, если к ней возвращались через три недели, времени требовалось в 24 раза больше. Нетрудно представить, что последовало за этим открытием: каждый разработчик программного обеспечения был обязан тестировать и проверять свой код в день его написания.

Возможности человеческого мозга небезграничны. Мы не в состоянии запомнить более определенного количества объектов; мы неспособны по-настоящему фокусировать внимание за один раз более чем на одном явлении. Рассматриваемая нами тенденция: усложнение процесса исправления ошибок по мере увеличения временного промежутка с момента их совершения — еще раз подтверждает это ограничение. Когда вы работаете над проектом, вы создаете вокруг некое ментальное пространство. Вы знаете все аргументы, почему что-то делается так, а не иначе. Вы держите в уме весьма сложную конструкцию. Воссоздать эту конструкцию спустя неделю очень тяжело. Вам понадобится вспомнить все факторы, которые вы учитывали при принятии решения. Придется воссоздать мыслительный процесс, который привел вас к этому решению. Нужно будет снова стать собой в прошлом, заглянуть в собственное сознание, которое уже изменилось. На все это нужно время. Длительный срок. В 24 раза больше, чем потребовалось бы, чтобы устранить ошибку, как только вы ее обнаружили.

Уверен, вы уже сталкивались с подобным явлением в своей жизни. Скорее всего, еще в детстве вы усвоили простое правило: делай все как следует с первого раза. Единственное, что следует к этому добавить: если вы допустили ошибку (а мы все совершаем ошибки), исправлять ее надо немедленно, как только она будет обнаружена. Если не сделать сразу, то придется дорого платить за свою ошибку.

НАПРЯЖЕННЫЙ ТРУД ПОРОЖДАЕТ ЕЩЕ БОЛЬШЕ РАБОТЫ

Когда основатель OpenView Venture Partners Скотт Максвелл сотрудничал в начале 1990-х годов с McKinsey & Company, он получил от Джона Катценбаха одно напутствие, показавшееся ему тогда довольно странным. В те годы Джон Катценбах возглавлял McKinsey, в настоящее время он руководит Центром Катценбаха, действующим в рамках компании Booz Allen Hamilton; он известный автор множества статей и бестселлеров. Именно этот опытный эксперт в области управления дал Максвеллу совет, который тот запомнил на всю жизнь.

В разговоре со Скоттом Джон Катценбах вспомнил, что в 1970-е годы, когда он только начинал работать в McKinsey, в компании все трудились семь дней в неделю. Такова была корпоративная культура, и от каждого сотрудника ожидали абсолютной приверженности. Если ты работал меньше, считалось, что ты недобросовестно относишься к своим обязанностям и не вносишь нужного вклада в общее дело.

По религиозным причинам Джон Катценбах не приходил на службу по субботам. Поневоле он обратил внимание на одно интересное обстоятельство: работая меньшее количество часов, он тем не менее успевал делать больше, чем остальные сотрудники, трудившиеся каждый божий день. Надо сказать, в те времена в McKinsey работали практически одни мужчины. Джон решил попробовать работать пять дней в неделю и обнаружил, что стал успевать еще больше. Когда трудишься не покладая рук, заметил он, успеваешь делать намного меньше. Он сказал Скотту, что всегда хотел сократить свою трудовую неделю до четырех или даже трех дней, но опасался, что такой наглости McKinsey уже не выдержит.

Скотт и другие молодые консультанты тогда посмеялись над ним: «Работать меньше часов? Кажется, это называется “сачковать”». И все-таки идея Джона Катценбаха запала Скотту в душу, поселившись там на многие годы, пока он продвигался по карьерной лестнице. Основав OpenView Venture Partners и став ее руководителем, он начал вкладывать деньги в технологические компании, причем некоторые из них уже использовали Scrum. От кого-то он услышал мое имя как создателя методики. Выяснил, что я живу с ним в одном городе, — и однажды утром пригласил меня позавтракать вместе. За кофе и круассанами Скотт рассказал мне историю одной компании, в которую он инвестировал. Команда разработчиков, применяя Scrum, улучшила свою продуктивность сначала на 25 процентов, а потом дошла до 35. Скотт находился под большим впечатлением. Моя мгновенная реакция несколько охладила его: «Как?! Двадцать пять?! Тридцать пять?! Да они что-то делают не так!!!»

Скотт решил внедрить Scrum у себя в OpenView и начать применять его во всей компании. Парни из отдела инвестиций, народ в исследовательском подразделении, высшее руководство, управляющие — все входили в ту или иную скрам-команду. Вскоре случилось то, что является одной из самых замечательных особенностей Scrum: OpenView наконец-то узнала, что можно работать по-настоящему.

На тот момент OpenView мало чем отличалась от большинства молодых энергичных фирм. В ее корпоративную культуру было прочно впаяно представление, что работать нужно допоздна и желательно прихватывать выходные. Ребята из OpenView были целеустремленными и честолюбивыми. Но постепенно они начали выдыхаться и испытывать чувство подавленности. В общем, сотрудники упали духом. Среда была настолько агрессивна, что некоторые не выдерживали и уходили.

Однако когда внутри компании были созданы группы, работающие по методике Scrum, Скотт заметил положительную динамику в производительности. Как только сотрудники компании перестали трудиться с утра до ночи, они увеличили выработку вдвое. Однажды Скотт позвал меня к себе в офис и нарисовал на доске кривую.

ПРИ УМЕНЬШЕНИИ РАБОЧЕЙ НАГРУЗКИ ВЫРАБОТКА УВЕЛИЧИВАЕТСЯ В ДВА РАЗА

Ось y означала продуктивность, ось x — часы работы. Пик продуктивности приходился на рабочую неделю, которая составляла чуть менее сорока часов. Располагая такими данными, Скотт уверенно заявил, что сокращает рабочий день, и теперь сотрудники могут уходить домой раньше. «Они не сразу поверили, приняли все за шутку, — рассказывал Скотт. — Но постепенно до них дошел ход моих мыслей».