Toyota. Путь к совершенству - Цунёси Нодзи

На следующий день в цех заглянул Тё проверить участок. Тё был ближе Каваи по возрасту и не так пугал, как Судзумура. Поэтому Каваи решился задать вопрос:

– Господин Тё?

– Слушаю.

– Вчера господин Судзумура отругал меня. Но почему, если я сделал ровно то, что положено?

Тё усмехнулся. Кажется, этот парень не спит на работе.

– Каваи, верно?

Тё взял в руки деталь, которую изготовил этот участок, и начал объяснять.

– Слушай. Если у тебя скапливается две паллеты, то они превращаются в промежуточный запас. Складировать детали всё равно, что складировать деньги компании. Как только детали будут готовы, их сразу должны забрать на следующий этап. Для вас рабочие следующего этапа – это ваш клиент. Вы должны сразу отдавать клиенту его заказ. Вот что пытался сказать господин Судзумура.

Именно на реальных примерах Каваи усвоил принципы производственной системы Toyota. Каваи понял, что Оно пытается выстроить потоковое производство.

Кацуми Одагири – старший товарищ Каваи по кузнечному цеху – вспоминает:

– Господина Оно и его коллег боялись. Страшнее всего было, когда на участок приходил кто-то из офиса производственных исследований. После выявления недостатков они приходили на следующий день для новой проверки. Поэтому мы не спали всю ночь, чтобы успеть всё устранить. Одним из самых страшных моментов было совещание с людьми из офиса производственных исследований, которое вёл лично Оно.

Судзумура находил участки, где происходило что-то нелогичное, где обнаруживались потери, и набрасывался на них с критикой. Он ругал не рабочих, а бригадиров, прорабов, лидеров профсоюза и других начальников. Громко кричал на них, от души. После чего молодёжь вроде Тё отправляли на участок объяснить ситуацию рабочим и прямо на месте создать план по улучшению.

По сути, это метод плохого и хорошего полицейского: Судзумура играл роль плохого, а кто-то из молодых выступал в роли хорошего, предлагая пути реализации кайдзена.

Но в любом случае, главными действующими лицами в этом спектакле становились рабочие на участке. В хорошо сыгранной пьесе рабочие получали возможность подумать и самим найти правильные ответы.

Сложности с заменой штампов

Дольше всех сопротивлялись цеха прессования и ковки.

Как однажды проговорился сам Оно, даже если устранить логистические потери в этих цехах, время, необходимое для обработки детали, сделать меньше невозможно. Кроме того, на обоих производствах работало много упрямых мастеров. Дальнейшая стандартизация операций в этих цехах была бы невозможна без должной механизации производства.

Поэтому Оно обратил внимание на уменьшение времени отладки при смене штампов. Как при прессовании, так и при ковке прочные стальные штампы используются для превращения стальных пластин или прутьев в детали.

Что касается кованых деталей, шестерни моделей Crown и Corolla имели разную форму, поэтому штампы для этих двух моделей приходилось менять. Сразу после войны смена штампов занимала почти два часа. Оно распорядился уменьшить время переналадки.

Однако последовала реакция.

Сначала бригадиры и другие руководители на местах сразу заявили: «Невозможно».

– Это неосуществимо. Над переналадкой работаем мы, профессионалы, существующее время замены – самое оптимальное. Меньше сделать невозможно.

Оно всё равно продолжил настаивать на своём.

– Не надо сразу говорить, что что-то сделать невозможно. Вначале попробуйте. Если как следует взяться за работу, решение обязательно найдётся.

Цех был вынужден предложить какое-либо решение. Поэтому все искали методику, позволяющую сократить время переналадки.

Каваи говорит: «Самым эффективным методом улучшений в кузнечном цеху было сокращение времени на замену штампов».

– Переналадка предусматривала не только замену штампов, подготовительная работа тоже требовала времени. За 2 года, что я проработал в этом цеху, мы сократили время переналадки с 90 минут до 9 минут.

Прежде всего, мы сократили время на модификацию формы. Затем мы придумали, как сократить количество пробных ударов, чтобы за один удар можно было сразу изготовить качественную деталь. Следующим этапом шла подготовка к переналадке. Сегодня Каваи занимает пост вице-президента Toyota, но он сам гораздо больше гордится своим кузнечным мастерством, чем высоким постом в глобальной компании. Он также ценит и уважает многочисленных мастеров в цехах.

– У нас есть так называемый сенсорный тест, когда мы запускаем только что собранный двигатель. Однажды один из рабочих услышал, как работает двигатель, который он самолично собрал.

– Господин Каваи, – сказал он, – у этого двигателя дефект.

Я не поверил его словам, но, чтобы убедиться, разобрал двигатель и вставил фиброскоп, дабы заглянуть в цилиндры. Оказалось, внутри дефект меньше 0,1 мм. Всё время, пока я наконец не нашёл этот дефект фиброскопом, парень стоял рядом и сурово повторял, что двигатель бракованный. Он понял это по звуку работы двигателя. Вот так подробно мы всё проверяем в цеху. Автомобили – это очень интересно.

До сих пор в книгах, объясняющих производственную систему Toyota, основное внимание уделялось устранению потерь на этапе сборки.

По этой причине считается, что система применима к производственным площадкам с процессами сборки. Однако после знакомства с кайдзен на кузнечных участках становится ясно, что этот метод вполне применим и на участках без конвейерных лент.

Оно первым поставил под сомнение эту точку зрения. А потом поручил этим цехам перейти на мелкосерийное производство, так же как это происходило на конвейерных линиях. Объектом устранения потерь стало время переналадки, которое требовалось сократить.

Другими словами, Оно заставил рабочих отойти от сложившейся практики и сделать ровно противоположное. Примечательно, что на внедрение подобных изменений у Оно не было полномочий. Он разбирался в том, что касалось работы механического цеха, но в прессовании и ковке был дилетантом.

Суть производственной системы Toyota заключается вовсе не в канбан или андоне. В прессовальном и кузнечном цехах Оно удалось убедить людей отказаться от старой системы и задуматься о новых методах. Всё, что они делали раньше, отвергалось ради более прогрессивных методов работы.

Вперёд к 10 миллионам единиц

В период с 1960-х по 1970-е, когда Оно и его команда проводили всё время в цехах, автомобилизация Японии шла полным ходом, обогатив Toyota и другие автоконцерны.

За вычетом импорта объёмы производства Toyota в 1960 году составляли 155 тыс. единиц, а в 1970 уже достигали 1,6 млн. Совокупные объёмы автопроизводства в стране в 1960 году не превышали 480 тыс. единиц, а в 1970 составляли уже 5,29 млн.

Уже в 1967 году Япония сумела обогнать Западную Германию и стала вторым по величине автопроизводителем после США. Это было время, когда любая компания могла выпустить на рынок автомобиль и его обязательно бы купили.

Высокие темпы автомобилизации были обусловлены, с одной стороны, интенсивным экономическим ростом, который сделал население богаче. С другой стороны, на это также повлияло улучшение ситуации