Кому что достанется – и почему. Книга о рынках, которые работают без денег - Элвин Рот

Промучившись таким образом лет пять, врачи совершили поистине экстраординарный шаг – радикальную реорганизацию. Было предложено централизовать абсолютно децентрализованный рынок на последнем этапе. Для этого нужно было создать своего рода информационно-координационный центр. Впоследствии оказалось, что это было чрезвычайно важное, даже историческое решение.

Согласно новому плану студенты-медики третьего года обучения должны были, как и прежде, самостоятельно подавать заявление на участие в программах ординатуры, а медицинские учреждения, реализующие эти программы, как и раньше, обязывались приглашать их на собеседование. Но было одно нововведение: после завершения собеседований предложения о найме выдвигались через новый централизованный координационный центр. Это означало, что студенты должны были представить в этот центр список ординаторских программ, на участие в которых они прошли собеседование, перечислив их в порядке предпочтения. А больницы, соответственно, подавали в центр списки студентов согласно своим пожеланиям.

До открытия координационного центра и претенденты, и работодатели могли свободно обмениваться информацией об основных должностных обязанностях (в том числе о зарплате и прочих условиях работы) и квалификации заявителей, чтобы каждая сторона могла сделать обоснованный выбор. Обратите внимание, что все это нужно было делать заранее, чтобы впоследствии координационный центр мог использовать эту информацию для подбора оптимальных соответствий кандидатов программам ординатуры.

Отчасти согласно этому плану в том виде, в каком его предложили участникам, им должны были объяснять, как ранжированные списки будут обрабатываться для подбора оптимальных паросочетаний. Об этом стоит рассказать подробнее (как о первоначальном, неудачном варианте, так и о более позднем, успешном), поскольку детали являются главными компонентами дизайна рынка. В частности, первый вариант заставлял сомневаться в том, насколько безопасно (а нам известно, что безопасность играет решающую роль в дизайне рынка) для всех участников раскрывать при подаче списков свои истинные предпочтения.

В первоначальном варианте плана студентам предлагалось составить рейтинг отдельных ординаторских программ, в то время как больницы ранжировали студентов кластерами: в первый включались наиболее предпочтительные кандидаты, согласно наличию свободных рабочих мест, во второй входила следующая группа в порядке очередности предпочтений, и так далее. Предложенный алгоритм сначала составлял пары из программ ординатуры и студентов, которые были первыми номерами в списках друг друга (рейтинги 1–1). Потом программы «сочетались» со студентами из второй группы по очереди, если эти выпускники указывали их первыми в своем списке предпочтений (рейтинги 2–1); затем первые номера в списках ординатур объединялись со вторыми выборами студентов (рейтинги 1–2), и так далее (рейтинги 2–2, 3–1, 3–2, 1–3, 2–3…). Очевидно, что преимущество обеспечивалось студентам, поскольку если интересы сторон конфликтовали, первые варианты студентов учитывались прежде предпочтений ординатуры.

Однако сразу после пробного запуска нового плана студенты поняли, что для них отнюдь не безопасно открыто сообщать свои истинные предпочтения координационному центру. Во многом точно так же, как было в случае с системами распределения детей по школам Нью-Йорка и Бостона много десятилетий спустя, молодой врач, указавший в качестве первоочередного предпочтения программу ординатуры, которая не поставила его в своем списке на первое место, мог запросто упустить шанс и не получить место в программе номер два в своем списке (даже если был в рейтинге наиболее предпочтительных для нее кандидатов)[50].

Харди Хендрен, один из студентов, обратил внимание на этот изъян в предлагаемом дизайне рынка. Он завершал обучение в медицинской школе Гарвардского университета в 1952 году, как раз в то время, когда начал работать новый координационный центр. Харди рассказал мне свою историю за обедом в Кембридже в 1998 году, когда он уже вышел на пенсию; до этого он работал главным хирургом Бостонской детской больницы. (Коллеги дали ему прозвище Вряд ли Человек{11}, потому что он проводил невероятно сложные хирургические операции. Во время Второй мировой войны, в 1943 году, в возрасте семнадцати лет, Харди Хендрен записался на флот и прошел подготовку в качестве лоцмана, после чего вернулся в колледж и поступил в медицинскую школу. Как вы, наверное, понимаете, молодой человек с таким послужным списком, готовясь искать первую работу на медицинском поприще, не стеснялся открыто говорить о том, что сотрудничество с координационным центром небезопасно для студентов.

А еще Харди был не из тех, кто стал бы подыгрывать бюрократам. Вместе с группой сокурсников-единомышленников он основал Национальный студенческий комитет по подбору соответствий для интернатуры, который организовал мощную оппозицию предложенному чиновниками алгоритму. Комитет рекомендовал заменить алгоритм другим способом обработки списков предпочтений для подбора соответствий; этот способ стал известен под названием Boston Pool Plan. По сути, в 1952 году, когда в программу подбора мест студентам включился координационный центр, применялся именно этот алгоритм. Как показало время, он стал тем же, чем был один из штаммов плесневого грибка пенициллина в лечении бактериальных инфекций, своего рода образцом для улучшения целого ряда более поздних дизайнов рынков, в том числе самого медицинского рынка соответствия, в коррекции которого я принимал участие в 1995 году.

Тогда же, в далеком 1952 году, альтернативный координационный центр успешно работал, применяя машины для сортировки перфокарт – ведь вычислительные машины в те времена были большой редкостью. Почему я говорю «успешно»? Ну, во-первых, в 1952 году в работе координационного центра приняло участие много студентов и программ ординатуры, подавших свои рейтинги, после чего было подписано множество контрактов, предложенных центром. Я говорю «предложенных», потому что в те дни все делалось добровольно. Никого не обязывали подавать в центр свой список предпочтений, и никто из тех, кто это сделал, не был обязан непременно принимать вариант назначения, подобранный координационным центром. Тем не менее программа The Match (так ее назвали) довольно скоро стала установленным институтом сферы медицинских услуг. На протяжении многих лет она пользовалась большой популярностью среди врачей и не сталкивалась с какими-либо существенными трудностями – в отличие от тех постоянных и весьма серьезных потрясений, которые переживала отрасль до появления централизованного информационно-координационного центра.

Изучив опыт этого и других успешных координационных центров, работающих на рынках труда, я раскрыл один из секретов их успеха. Дело было в том, что они давали устойчивые паросочетания и абсолютно все врачи и все программы ординатуры предпочитали варианты, подобранные центром.

Предлагаемое распределение по парам считается неустойчивым, если хотя бы один кандидат и работодатель не сочетаются друг с другом, но предпочли бы обратное; такая неудовлетворенная пара называется блокирующей. Паросочетание называется неустойчивым, если находится хоть одна блокирующая пара, представители которой могут нарушить предлагаемое распределение, если предпочтут объединиться друг с другом или в одностороннем порядке разорвать отношения в своей паре. При устойчивом паросочетании, как при подборе соответствий координационным центром на рынке труда молодых врачей в 1952 году, таких блокирующих пар не было.

Наверняка вы понимаете, почему координационный центр, неспособный выдавать устойчивые соответствия, непременно столкнется с трудностями, если попытается обеспечить добровольное согласие участников на предлагаемые им варианты пар. Предположим, пара кандидат и работодатель не сочетаются, но предпочитают друг друга, а не то, что им предлагает центр. Иными словами, они представляют собой блокирующую пару. Например, координационный центр предлагает в пару кандидату работодателя, указанного в его списке предпочтений третьим номером, а один из двух более предпочтительных для этого кандидата работодателей предпочитает его человеку, предложенному центром. Этому кандидату достаточно сделать два телефонных звонка – двум работодателям, с которыми ему больше всего хотелось бы составить паросочетание, – чтобы определить, что он стал частью блокирующей пары. И у работодателя, который предпочитает этого кандидата, будет причина по меньшей мере частично проигнорировать вариант, предложенный координационным центром, и сделать одно из своих предложений понравившемуся ему молодому врачу.