Стратегия процветания - Рон Аднер

Значит это вот что: даже если мы на сто процентов уверены, что новое ценностное предложение победит, мы можем оказаться правыми в целом, но не угадать, когда все случится. А это может обойтись нам очень дорого. Больно будет и тем, кто продвигает новую технологию, и тем, кто прожигает ресурсы, сделав ставку слишком рано (Philips и аналоговое HDTV), и тем, кто работает со старой технологией: они слишком рано прекращают инвестировать и бросают имеющиеся позиции. Нынешний переход от беспроводных сетей четвертого поколения к пятому (от 4G к 5G) создал именно такое напряжение в телекоммуникационной индустрии: фирмы, делающие агрессивные инвестиции в будущее поколение, рискуют потерять свои позиции в нынешнем. Собственно говоря, точно такую же динамику мы наблюдали при переходе от 2G к 3G в начале 2000-х годов[175].

Задержка и движущаяся мишень взаимодействуют, выводя и время, и требования к эффективности на новый уровень (точка D на рис. 4.4). Именно так полумарафон превращается в настоящий марафон по пересеченной местности, и горе тем, кто к нему не готов.

Рис. 4.4. Проблемы становления, сдерживающие создание нового ценностного предложения, накладываются на возможности для расширения старого ценностного приложения, после чего значительно увеличиваются и время подрыва, и необходимый для него уровень эффективности. Новая точка превосходства — это точка D

Траектории становления и расширения экосистем могут меняться и из-за внешних потрясений. В США, например, пандемия COVID-19 заставила медицинских страховщиков изменить режим компенсации за услуги телемедицины, что дало сомневавшимся поставщикам медицинских услуг повод освоить эту технологию, после чего новое ценностное предложение начали внедрять по экспоненциальной траектории. Решоринг, то есть возвращение в страну ранее перенесенного в страны с более низкими издержками производства, скорее всего, ускорит внедрение технологии умной автоматизации на новых фабриках. С другой стороны, возможности для расширения старого ценностного предложения могут значительно сократиться или расшириться из-за перемен в регуляторной политике или требований к производству. В любом случае стратегия выбора времени для подрыва будет более обоснованной, если рассматривать динамику экосистем в комплексе.

Структура для оценки экосистемных гонок

Теперь, прояснив вопросы готовности экосистемы для нового ценностного предложения и возможностей для расширения старого предложения, мы должны рассмотреть их взаимодействие для оценки экосистемных гонок. Сначала мы создадим четкую структуру, а затем применим ее в следующих разделах.

Взгляд на мир с точки зрения экосистемных, а не технологических гонок поможет увидеть важнейшие факторы, влияющие на выбор времени. Ключевой фактор для нового ценностного предложения — насколько быстро можно развить его экосистему, чтобы пользователи сумели полностью реализовать потенциал новой технологии. Например, в случае с облачными приложениями и хранением успех зависит не только от того, насколько хорошо мы управляем данными на серверных фермах. Нужно еще и обеспечить удовлетворительную работу важных комплементоров, например широкополосного интернета и онлайн-безопасности. Для старого ценностного предложения важнее всего вопрос, как повысить его конкурентоспособность, улучшив уже имеющуюся экосистему. В случае с настольными компьютерными системами (предложением, которое стремятся вытеснить облачные технологии) расширение чаще всего осуществлялось с помощью более быстрых интерфейсов и более качественных компонентов.

Взаимодействие этих сил дает нам четыре вероятных сценария, показанных в таблице: подрыв рынка, здоровое сосуществование, иллюзия устойчивости, продление статус-кво.

Подрыв рынка (квадрант 1). Когда готовность экосистемы к новому ценностному предложению высока (мы находимся в мире «подключи и играй»), а возможности для расширения старого ценностного предложения малы (действующий лидер переживает застой), динамика экосистемы не играет роли — важны лишь относительные технологические позиции. Новое предложение добивается доминирования на рынке очень быстро (точка A на рис. 4.4). Создание ценности не сдерживается узкими местами в других частях экосистемы, а у старого ценностного предложения есть лишь ограниченный потенциал для улучшения в ответ на угрозу. Отсутствие экосистемной динамики с обеих сторон делает этот квадрант наиболее подходящим для конкуренции лоб в лоб и подрыва внутри отрасли. Именно здесь мы видим быстрый подрыв, который вызывает в воображении популярный образ волны «творческого разрушения» — идеи, что новичок-новатор может быстро повергнуть крупных конкурентов. Старая технология способна еще долго обслуживать разные ниши, но большая часть рынка довольно быстро откажется от нее в пользу новой технологии.

Таблица 2. Структура для анализа скорости подрыва экосистемы

Продление статус-кво (квадрант 4). Когда баланс меняется на противоположный (новое ценностное предложение сталкивается со значительными проблемами становления, из-за которых готовность экосистемы довольно слаба, а старое ценностное предложение располагается в экосистеме, которая обеспечивает отличные возможности для улучшения), подрыв будет происходить очень медленно. Старое предложение сохраняет успешные лидерские позиции в течение довольно долгого времени. Этот квадрант более всего подходит для технологий, которые кажутся революционными, когда о них впервые объявляют, но впоследствии их оценка меняется.

Хороший пример — ранние этапы конкуренции между полосковыми кодами и чипами радиочастотной идентификации (RFID). RFID-чипы могли хранить намного больше информации, чем полосковые коды, но их внедрение тормозилось медленным развертыванием подходящей ИТ-инфраструктуры и разнородными стандартами индустрии. В то же время улучшение ИТ-инфраструктуры расширило возможности использования полосковых кодов, что мы уже обсуждали выше, и потому для RFID-чипов поначалу нашлось только нишевое применение. RFID-революцию пришлось отложить более чем на десять лет. К середине 2010-х многие проблемы становления, связанные с RFID, удалось разрешить. Динамика наконец-то вышла за пределы квадранта 4, и скорость замещения выросла. Но это было слабым утешением для тех, кто решил полностью перейти на RFID с самого начала. Ожидание, когда же вся остальная система наконец догонит развитие основной технологии, может привести к немалой упущенной выгоде. Прибежав в нужное место на десять лет раньше срока, вы можете пострадать сильнее, чем если бы вообще проморгали революцию.

Более того, чем дольше длится период вытеснения, тем выше требования к эффективности, необходимой, чтобы новое предложение прошло точку превосходства (точка D на рис. 4.4). Например, каждый раз, когда с улучшением ИТ-инфраструктуры полосковые коды становятся более полезными, планка качества для RFID-технологии поднимается. Таким образом, требования к эффективности инновационной технологии постоянно растут, а широкое внедрение задерживается из-за неготовности экосистемы. Ниже, обсуждая Zebra Technologies, мы увидим, как справиться с подобным переходом.

Здоровое сосуществование (квадрант 2). Когда готовность экосистемы нового ценностного предложения высока, а возможности для расширения старого ценностного предложения большие, начинается здоровая конкуренция. Новое предложение выйдет на рынок, но улучшения экосистемы действующего лидера помогут ему сохранить свою долю. Нас ждет долгий период сосуществования. Улучшение старого предложения вряд ли полностью остановит взлет нового, но заметно сдержит его доминирование.

Стоит ожидать, что в различных сегментах рынка подрывные результаты