Умение предвидеть. Чему я научился за 15 лет на посту главы Walt Disney - Роберт Айгер

в 1998 году и «Корпорация монстров» (Monsters, Inc.) в 2001 году. Вместе эти три фильма собрали в мировом прокате более миллиарда долларов США и укрепили репутацию Pixar, в то время как Disney Animation теряла свои позиции в сфере современной анимации.

Несмотря на художественный и финансовый успех фильмов Pixar, между двумя компаниями (прежде всего, между Майклом и Стивом) нарастало напряжение. Во время заключения первоначального контракта Pixar был еще стартапом и все рычаги управления ситуацией находились в руках Disney. При заключении этого контракта Pixar пришлось пойти на массу уступок, включая передачу прав собственности на все сиквелы своих фильмов.

По мере того как их успех и авторитет росли, неравные отношения между двумя компаниями начали доставать Стива, который терпеть не мог, если его пытались кинуть. Майкл же был больше сосредоточен на условиях контракта, по которым были достигнуты договоренности, и, казалось, не знал или не беспокоился насчет того, что чувствовал Стив. Ситуация ухудшилась при подготовке к прокату «Истории игрушек 2». Первоначально предполагалось, что фильм будет выпущен на видео, минуя кинотеатры, но, когда первые версии потребовали дополнительных производственных ресурсов, обе компании пришли к выводу, что сначала его следует выпустить на большом экране. Фильм собрал в мировом прокате почти 500 млн долларов США, после чего разразился конфликт. Pixar утверждала, что этот фильм следует засчитать в их обязательства по созданию пяти фильмов для Disney, а Майкл был с этим не согласен, поскольку речь шла о сиквеле. Это стало еще одним камнем преткновения в отношениях между Майклом и Стивом.

По мере того как росли репутация и влияние Pixar с каждым новым фильмом, росла и напряженность в ее отношениях с компанией Уолта Диснея. По мнению Стива, он и Pixar заслуживали большего уважения со стороны Disney, и он настаивал на том, чтобы в контракте было отражено изменение их статуса. Он также считал, что, поскольку они опережали Disney как в креативной, так и в коммерческом плане, Disney следовало обратиться к ним за творческой поддержкой. Вместо этого Стив чувствовал, что Майкл всегда относился к ним не как к равноправному партнеру, а лишь как к производственной студии, а это было для него серьезным пренебрежением.

Майкл тоже считал, что к нему относятся без должного уважения. Он и другие сотрудники Disney полагали, что они значат гораздо больше, чем просто безмолвные партнеры в создании фильмов, и что Стив никогда должным образом не отмечал заслуги Disney.

Я вообще был далек от отношений с Pixar, пока работал операционным директором, но было ясно, что Pixar набирает обороты, тогда как Disney теряет свои позиции, и этим двум сильным личностям суждено было сражаться друг с другом за превосходство.

Такова была ситуация на протяжении большей части 2001 года: наша отрасль менялась с невероятной скоростью; росла напряженность между Майклом и Стивом, угрожающая будущему жизненно важного партнерства; череда провалов с кассовыми сборами привела к потере общественного доверия к Disney Animation; рейтинги на ABC падали; у совета директоров стали возникать вопросы по поводу эффективности руководства Майкла.

Затем наступило 11 сентября – день, который изменил весь мир. Мы оказались перед лицом такого вызова, который и представить себе не могли. В то утро я проснулся на рассвете и тренировался дома, когда взглянул на телевизор и увидел сообщение о том, что в одну из башен-близнецов только что влетел самолет. Я бросил заниматься, пошел в другую комнату и включил телевизор как раз в тот момент, когда в башню врезался второй самолет. Я немедленно позвонил президенту ABC News Дэвиду Вестину, чтобы выяснить, что ему известно и как мы планируем освещать эти события, разворачивающиеся прямо у нас на глазах. У Дэвида было мало информации, но, как и все ведущие новостные СМИ, мы разослали сотни людей по разным направлениям – в Пентагон, Белый дом, Нижний Манхэттен – чтобы попытаться понять, что происходит.

Я бросился в свой офис и по дороге позвонил Майклу. Он еще не видел новостей, но, когда включил телевизор, мы сошлись во мнении – Disney тоже может стать целью террористов. Мы приняли решение немедленно закрыть Walt Disney World в Орландо и вывести всех из парка, а Disneyland не открывать вообще. Я провел остаток дня, координируя наши действия по разным направлениям: часами разговаривал по телефону с ABC News, следя за тем, чтобы все наши сотрудники были в порядке, разрабатывая стратегию обеспечения безопасности в наших парках на ближайшие дни и в целом пытаясь помочь людям сохранять спокойствие в этот самый тревожный период нашей жизни.

Среди многих последствий этих атак был и глобальный спад в туризме, продолжавшийся еще долгое время после 11 сентября.

Это стало чудовищным ударом по бизнесу Disney. Фондовый рынок рухнул, и Disney буквально за несколько дней потеряла почти четверть своей стоимости.

Затем семья Басс, наш крупнейший акционер, была вынуждена продать огромное количество акций Disney (135 млн) на сумму около 2 млрд долларов США для выполнения требования о дополнительном маржинальном покрытии, что привело к очередному резкому падению котировок наших акций. Всем компаниям на мировом рынке необходимо было какое-то время, чтобы справиться с возникшими затруднениями, но у нас проблемы просто наслаивались одни на другие, знаменуя собой начало долгих споров и раздоров между Disney и Майклом.

Во многом он справлялся с подступавшими проблемами превосходно и стоически, однако в условиях возникшего стресса было трудно не стать жертвой пессимизма и паранойи. Иногда он звонил мне и говорил, что только что в душе, или в самолете, или во время разговора за обедом понял, что то, что мы делаем, потерпит неудачу, кто-то нас поглотит, какая-то сделка сорвется. Он буквально говорил мне, что «сейчас небо рухнет», и постепенно компанией овладело чувство обреченности и безнадежности.

У Майкла было много веских причин для пессимизма, но лидер не имеет права заражать им окружающих. Это губительно для морального духа. Это высасывает энергию и убивает вдохновение. Решения принимаются в таком случае с позиции защиты.

Врожденный пессимизм Майкла нередко помогал ему, но до определенной степени. Отчасти страх перед крушением мотивировал его, подпитывая зачастую его перфекционизм, и помогал добиваться успеха, хотя это и не слишком