Квинтэссенция, или менеджмент для менеджеров - Филип Холден

Служащие, пользующиеся расширенными полномочиями, относятся к своей работе заинтересованно и с энтузиазмом. Такое плодотворное состояние создается интересом, хорошим настроением, обучением, работой над собой, а также значимой и творческой работой.

Люди должны получать соответствующую заработную плату и поощрения (например, положительные отзывы о работе), чтобы с готовностью взять на себя расширенные полномочия и дополнительную ответственность. Но возможны и проблемы, если организация откажется от системы индивидуальных поощрений в пользу поощрений за коллективную работу. Вознаграждать особо отличившихся работников — чтобы они не утратили мотивацию в работе и не ушли из организации — всегда рентабельно.

Десять «нет» в области перемен и предоставления расширенных полномочий

1. Не доите священных коров, забейте их.

2. Не навязывайте людям «верховных» решений, не подрывайте доверия к себе.

3. Не осуществляйте реорганизацию, не подумав о том, как это повлияет на обслуживание клиентов.

4. Не говорите плохо о прошлом в своем стремлении к будущему.

5. Не забывайте, что доброта сдвигает горы.

6. Не ждите от персонала полной преданности интересам организации, если часть сотрудников лишается работы.

7. Не относитесь к людям, как к несмышленым детям.

8. Не пренебрегайте умственными способностями своих подчиненных.

9. Не думайте, что вы способны все сделать в одиночку.

10. Не забывайте поинтересоваться у служащих, о чем они думают.

Мудрые изречения

«Сила — это способность достигнуть цели. Действия, которые мешают достижению цели, — это проявление слабости» (Мартин Лютер Кинг).

«Перенос своей вины на подчиненных» — такое определение термину «передачa полномочий» дал герой мультфильмов Скотта Адамса Догберт, компаньон Дилберта.

«Если бы саморегулирование всегда срабатывало, Моисей спустился бы с горы в Синай со своими десятью заповедями» (Энон).

«Если люди поверят в себя, то, чего они могут достигнуть, просто удивительно» (Сэм Уолтон, основатель сети магазинов Wal-Mart).

«Знание — сила» (Фрэнсис Бэкон, английский философ XVI века).

«Если вы предоставите полномочия безмозглым людям, то очень быстро получите неправильные решения» (Рич Тиерлинк, главный администратор компании Harley-Davidson).

«Готовность к переменам зависит от склада ума, и начинать надо с самих себя» Сэр Джон Харви-Джоунз. «Менеджмент как средство выживания» (Managing to Survive)).

«Постоянная бдительность — вот цена свободы» (Томас Джефферсон).

«Когда вы закончите перемены, вы конченый человек» (Перси Барневик, почетный председатель компании АВB).

«Почувствовав ветер, кто-то строит ветряные мельницы, а кто-то возводит стены» (китайская пословица).

Примечательные факты

• Предоставление расширенных полномочий — это действие. Дейл Карнеги 15 лет работал над своим мировым бестселлером «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей». Им двигала решимость добиться успеха. «Я хотел жить, чтобы писать, и писать, чтобы жить,» — сказал он.

• Проблема паралича, вызываемого чрезмерным количеством информации: за последние 30 лет появилось больше новой информации, чем за 5000 лет до этого.

• Руководство для служащих процветающей сети магазинов Nordstrom представляет собой карточку размером пять на восемь дюймов, в которой указана цель номер один («Обеспечить отличное обслуживание покупателей») и единственное правило для служащих («Во всех ситуациях пользуйтесь своим здравым смыслом»).

• Дисней считает, что секрет его успеха сводится к формуле «волшебного порошка феи»: обучение + общение + забота = прибыль.

• Английское слово «education» (обучение) происходит от латинского educere (вести вперед). То есть обучение помогает людям находить собственные решения.

Важные книги

Rosabeth Moss Kanter, When Giants Learn to Dance (Simon and Schuster, 1989)

Кантер вновь выступает в поддержку предоставления расширенных полномочий, о чем она впервые заговорила в своей книге под названием «The Change Masters» (1984). Согласно ее философии, хорошая организация должна быть «постпредпринимательской» и стремиться к внедрению новых идей. В крупных компаниях готовность к нововведениям и гибкость необходимо сочетать с эффективной дисциплиной. Кантер выступает в поддержку простой структуры управления, многопрофильного и специализированного партнерства с поставщиками, клиентами, конкурентами и разными заинтересованными группами. Возможность устроиться на работу — более адекватная и реалистическая движущая сила, чем долгосрочная гарантия занятости.

Tom Peters, Thriving on Chaos (Macmillan, 1988)

Великолепное справочное пособие! Содержит 45 вариантов успешного внедрения перемен. Пособие освещает привычные для Питерса темы: клиенты, качество, руководство, служащие и глобализация. Если организация хочет преуспеть, она должна постоянно стремиться к переменам.

Tom Peters, Liberation Management (Macmillan, 1992)

Более 800 страниц этой книги посвящены преимуществам предоставления расширенных полномочий и создания простых, неиерархических структур управления в составе небольших многопрофильных групп. Организации нуждаются в постоянном обновлении, поэтому они должны предоставлять право на самоуправление своим служащим и возлагать на них ответственность за творческий подход к делу и максимальную продуктивность в работе.

Мередит Белбин, «Управленческие команды» (Hippo, 2003)

В этой книге выделены девять различных функций, благодаря которым работа группы становится эффективной. В число этих функций входят: дальновидное руководство, изобретательность, согласование действий, специальные знания, сотрудничество, а также формулирование, проведение в жизнь и оценка решений.

Jon Katzenbach, Real Change Leaders (Nicholas Brealey, 1996)

В книге используются результаты исследования, проведенного консультантами по управлению компании McKinsey. Исследователи пришли к выводу: настоящими лидерами перемен, которые все приводят в движение, являются руководители среднего (а не высшего) звена. Именно руководители среднего звена ориентированы на активные действия, всю жизнь продолжают свое обучение, проницательны в предвидении перемен, находят в себе смелость принять необходимые меры, несут ответственность за свои действия, устанавливают жесткие нормы эффективности труда и стремятся удовлетворить запросы клиентов и служащих. Менеджеры хорошо понимают, что перемены требуют больших человеческих затрат, новых навыков, подходов и поступков. Перемены строятся на проявлении лучших качеств сотрудников.