Профессиональный переговорщик. Получите желаемое, не идя на компромис - Джек Нашер

могут как большие, так и маленькие вещи, и они могут быть в настоящем или в будущем.

Продавец спросил восьмидесятилетнего человека, хочет ли он пожизненную гарантию. Тот ответил: «В моем возрасте я даже зеленые бананы не покупаю». Однако в прошлом гарантия стоила бы ему недешево. Даже если вы работали со своим партнером по переговорам в течение многих лет, продолжайте смотреть на то, что вы можете предложить друг другу, поскольку ваши потребности со временем меняются.

Составьте список 82. Сделайте это заранее, потому что в спешке не добьешься лучших результатов. Запишите все, что подлежит обсуждению. Вы обнаружите, что еще не обсуждали тот или иной вопрос просто потому, что никогда этого не делали. Вот несколько бизнес-примеров:

• Как производится оплата? Наличными, акциями, опционами?

• В какой валюте производится оплата?

• Есть ли предоплата?

• Каков срок оплаты? 30 дней или 90 дней?

• Есть ли скидка?

• Какие есть варианты отказа?

• Возможна ли оплата после получения?

• Кто оплачивает упаковку и доставку?

• Кто оплачивает страховку или возможный ущерб?

• Кто оплачивает расходы на хранение?

• Как долго длится контракт?

• Кто платит местные налоги или пошлины?

• Какие рекламные материалы мы получаем, если продаем ваш продукт?

Отличный способ генерировать идеи для обсуждения – мозговой штурм. Все накидывают идеи, варианты и переговорные позиции, кто что может, даже такие, которые кажутся сумасшедшими, потом все записывается. Во время мозгового штурма очень важно, чтобы идеи не комментировались, чтобы творчеству не мешали комментарии вроде «Это чепуха» или «Это невозможно реализовать»83. Мозговой штурм состоит из двух отдельных процессов: сбора и оценки идей. «Итак, ты хочешь поехать к своим родителям на Рождество. Это идея. Но я хочу поехать к своим родителям, это другая идея. Мы могли бы поехать к твоим родителям на Рождество и к моим на Новый год. Еще идеи?»84 И так далее. Только после этого варианты прорабатываются более подробно: «Рождество для моей семьи гораздо важнее Нового года, а для твоих – ровно наоборот». Из этого окончательно следует решение: «Мы могли бы поехать к моим родителям на Рождество, а к твоим – на Новый год».

Для основателей Гарвардской школы переговоров Роджера Фишера и Уильяма Юри мозговой штурм – это лучшее время, когда-либо вложенное в переговоры, потому что в процессе предлагается множество идей 85. «Плохое – это новое хорошее» – так преувеличенно резюмировалось британское исследование 2006 года. Фактически, многие примеры из теории и практики показывают, что некоторые из лучших идей возникли из, казалось бы, самых диких предложений 86. ФК «Бавария» не выбирает своих игроков из футбольных клубов города или Верхней Баварии, а ищет лучших со всего мира. Прискорбно для местного колорита, но это повышает качество игроков, ведь есть возможность выбрать из многих тысяч. Точно так же закон больших чисел работает и в переговорах: чем больше вариантов на столе, тем лучше результат87.

Беспроигрышный результат при одинаковых интересах

Но как добиться беспроигрышного результата, если обе стороны имеют одинаковые интересы? Например, если обе стороны просто хотят больше денег? Даже в этом случае ключом к успеху является увеличение размера пирога. Отличный пример из тренинга по переговорам88: участники разбиваются на пары и рассаживаются за столы друг напротив друга. Затем, как в армрестлинге, они схватывают правую руку оппонента. Правило простое: каждый получает очко, если тыльная сторона ладони соперника касается стола. Решающими являются только ваши собственные баллы: чем больше, тем лучше. Как только схватка начинается, всегда происходит одно и то же: за каждое очко начинается жесткая борьба, борьба дрожащими руками за каждый сантиметр. Как правило, никто не набирает больше трех очков за одну минуту. Редко участники понимают, что все дело в том, чтобы набрать как можно больше очков, независимо от того, как выступает противник. Простое решение – сразу поддаться и подарить противнику очко. Он обычно понимает это и дарит в ответ очко вам. Теперь двигайте руками вперед и назад, пока каждый не наберет более 20 очков, то есть у обоих будет почти в десять раз больше очков, чем у всех остальных.

Убеждение группы

Исследования динамики работы присяжных в США показывают интересный результат: мнение, которое первым высказывает большинство, обычно побеждает90.То же самое и с принятием решений на переговорах: кто-то что-то предлагает, один-двое других соглашаются, и, прежде чем вы опомнитесь, решение оказывается принятым. Особенно в более сложных ситуациях люди руководствуются тем, что делают другие91.

Поэтому имеет смысл как можно раньше донести свои цели до как можно большего числа заинтересованных лиц. После эффекта ложного консенсуса мы ошибочно предполагаем, что наша собственная позиция пользуется значительно большей поддержкой со стороны других, чем на самом деле – не поддавайтесь этому эффекту!92 Чем больше союзников в комнате, тем лучше. Не совершайте ошибку, сосредотачиваясь на людях, которых труднее всего убедить, а убеждайте тех, кого можете убедить. Мощный прием на протяжении всех переговоров – назначить каждому члену другой команды цвет светофора – зеленый, оранжевый, красный – в зависимости от того, поддерживают ли они ваше предложение, не определились или выступают против него 93.

Принцип Divide et impera («разделяй и властвуй»), упомянутый в трактате «Государь» Никколо Макиавелли, уже использовался в качестве стратегии правления в римском и древнекитайском мире. Основная идея здесь состоит в том, чтобы противопоставить мнения, отличные от ваших, друг другу. Потому что чем более согласованное мнение складывается у ваших оппонентов, тем оно сильнее94. Достаточно обратить внимание на различия: «Кажется, вы совершенно не пришли к согласию по корпоративной стратегии. Он хочет экономить, а она хочет расширяться – как это сочетается?» Если ваш оппонент – уже не большой единый блок, настроенный против вас, а маленькие единицы, которые не согласны друг с другом, ваша позиция власти значительно укрепляется.

Упражнение очень ясно показывает, что мы инстинктивно видим в оппонентах противников, а не партнеров, не задумываясь о том, сможем ли мы достичь большего вместе.

Мы знаем притчу об охоте на оленя от философа Жан-Жака Руссо: «Охотник в одиночку может подстрелить только зайца, но два охотника вместе могут подстрелить оленя». Применительно к миру бизнеса это означает, что, если вы ведете переговоры на миллион евро и упорно боретесь, вы можете в конечном итоге покинуть стол с 600 000 евро, а ваш партнер по переговорам с 400 000 евро. Но что если увеличить общую сумму до 1,5 миллионов евро? Тогда вы можете вернуться домой с 900 000 евро, а ваш оппонент – с 600 000