Fast-менеджмент. Управлять – это просто, если знаешь как - Федор Нестеров

Февраль пришел, а посевная – только в марте: она все еще важное и несрочное дело, которое может подождать. А тут есть неважные, но срочные дела: День влюбленных, 8 Марта и т. п. – в общем, празднование продолжается.

И «вдруг» приходит 1 марта! И завтра уже нужно начинать сеять! И посевная из важного, но не срочного дела мгновенно превращается в важное и срочное. Немедленно бросаем все другие дела – нам нужно сеять. Где семена, где топливо, где сегодня трактор? Семена нужно было заранее протравить… Жаль, но уже нет времени – так в землю покидаем, авось взойдут…

А что, если закончился март, а мы не посеяли? Все! Важное и срочное дело закончилось, оно уже не актуально. Появляется другое важное, но не срочное дело – что будем есть в сентябре и до следующего урожая?

Чтобы изменить ситуацию, руководителю нужно научиться разделять дела по категориям и изменить очередность выполнения своих дел так, чтобы в первую очередь посвящать себя именно важным делам.

Давайте возьмем в качестве примера план рабочего дня реального руководителя и разберем его (табл. 4.3).

Таблица 4.3. Исходный план рабочего дня директора горнодобывающего предприятия (карьер по добыче камня)[17] (до обработки)

Посмотрите, как эти дела по важности и срочности распределил сам директор (табл. 4.4).

Таблица 4.4. План дня директора карьера (после обработки)

Теперь посмотрите, какими являются его настоящие приоритеты (табл. 4.5).

Таблица 4.5. План дня директора карьера после выставления приоритетов группой

Что получилось в результате? Всю «текучку» собрали в два временных блока по 30 минут. Все остальное время руководитель посвятил организации продаж на внутреннем рынке. И буквально за несколько недель такая фокусировка на одном конкретном деле дала свои результаты – появились продажи на внутреннем рынке, доход от которых позволил компании получить средства на финансирование текущей деятельности.

Самое сложное в определении приоритетов – научиться отличать одно дело от другого применительно к самому себе. Самому человеку очень сложно посмотреть на себя со стороны. Поэтому анализ своих дел нужно делать обязательно в письменном виде и регулярно сравнивать одни записи с другими, чтобы убедиться, что наши приоритеты выставлены правильно.

Еще более полезно обсуждать свои результаты с другими руководителями или регулярно получать обратную связь у своего коуча или тренера. Проходя обучение в Школе управленческих технологий Ф. Нестерова, вы сможете получить и то и другое.

Что мы получим в результате того, что будем стараться выполнять только важные и несрочные дела? Как это проявится на практике?

Преимущество важных и несрочных дел состоит в том, что они не срочные. Если ими действительно заниматься, то не нужны авралы: можно выполнить их немного раньше или немного позже – не имеет значения. Главное, что их вообще нужно делать.

Наиболее успешные компании и люди делают это и поэтому в определенном смысле похожи друг на друга – они никуда не спешат и работают без суеты. Все происходит плавно и неторопливо. Им просто некуда спешить, потому что они занимаются важными и несрочными делами.

А если не тратить время на ерунду, то возникает много свободного времени и появившийся дополнительный его резерв можно использовать на приятные дела (нВнС). И даже на то, чтобы подумать о том, как извлечь из них пользу.

Пример

Существует практика, при которой успешные компании разрешают своим сотрудникам часть рабочего времени заниматься тем, что им нравится.

В компании Google (США) есть «Правило 20 %». Оно гласит, что программисты вольны пятую часть своего рабочего времени (или один день в неделю) посвящать тем проектам, которые интересны лично им. «Правило 20 %», по замыслу основателей компании С. Брина и Л. Пейджа, должно стимулировать сотрудников компании к разработке новых идей.

В компании Terrasoft (Украина) есть «Проект «“10 %”». Его основная идея заключается в том, что любой сотрудник может принимать участие в становлении компании, творить ее историю «своими руками», а именно активно предлагать и реализовывать собственные идеи. При этом компания готова в этом помочь, предоставляя главное – временной ресурс и, в случае необходимости, финансовую поддержку для таких начинаний.

Разделение своих приоритетов и приоритетов своего подразделения

Приоритетность задач для себя и для подразделения – разная.

Важные дела для подразделения могут быть разбиты на последовательность действий, каждое из которых может быть отдельно делегировано подчиненным, то есть превращено в неважное и срочное, с точки зрения руководителя, дело.

Точно так же и с собственными важными делами: руководитель тоже может и должен разбивать на нВС дела, которые могут быть делегированы подчиненным, а себе оставлять только «сборку» – объединение результатов работы подчиненных в единый результат выполнения задачи.

Особенно эффектно это происходит, когда важное и несрочное дело подразделения превращается в цепочку неважных и срочных дел для подчиненных.

Пример

Предположим, что наш руководитель горнорудного предприятия уже совершил первые продажи на внутреннем рынке и перед ним стоит новая задача: организовать постоянный поток платежей от продаж на внутреннем рынке. ВнС.

Предположим, что ему на жизнь нужно 20 тыс. р., а на оборудование 200 тыс. р. Уже обеспечен поток платежей 25 тыс. р. Задача производства – организовать работу.

Новая задача – выйти на уровень продаж 200 тыс. р. Чтобы за полгода ее решить, нужно каждый месяц дополнительно продавать на 65 тыс. р. в месяц. Это новая ВнС задача. Разбиваем ее на последовательность дел, которые можно поручить подчиненным:

♦ создать список потенциальных покупателей в регионе (первые продажи уже сделаны, поэтому понятно, кого нужно искать) – можно поручить помощнику или продавцу;

♦ подготовить списки оборудования, которое нам потребуется – можно поручить начальнику производства;

♦ провести переговоры с поставщиками оборудования – можно начинать уже сейчас, очень неторопливо, ведь это дело ВнС.

Каждое из перечисленных дел для подчиненных является неважным, но срочным делом. Однако вся цепочка в целом – организация потока продаж – является важной и несрочной. Поэтому срыв или невыполнение одного из порученных подчиненным дел не приводит к срыву задачи подразделения в целом.