Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней - Алексей Рязанцев

Если не выполнен ни план продаж, ни план активности, нужно применять сетку уменьшения оклада. Например, оклад менеджера – 20 000 руб. в месяц, оба плана не выполнены, тогда если план активности – 500 звонков по холодной базе, 40 коммерческих предложений и 16 встреч, сетка может выглядеть как в табл. 7.3.

Таблица 7.3. План активности

План активности можно привязать к баллам: один звонок – 1 балл, одна встреча – 20 баллов. Например, за месяц план активности – 500 баллов (табл. 7.4).

Таблица 7.4. План активности

План активности может быть разным – в зависимости от масштабов клиента. То есть количество действий, которые нужно совершать, коммуницируя с крупными постоянными клиентами, будет больше, чем с разовыми или мелкими. Мы разделяли клиентов по ABCD-сегментации:

✓ A – крупные клиенты, которые приносят 80 % прибыли;

✓ B – средние клиенты, основная масса;

✓ С – мелкие клиенты, которых можно разрабатывать, потому что есть потенциал;

✓ D – разовые клиенты и клиенты, которых нельзя развить до уровня В.

Коммуникацию мы производим только с клиентами категорий А, В, С. При этом с клиентами из групп А и С нужно чаще встречаться и ближе общаться, тратиться на представительские расходы и т. п. Участники В-категории требуют меньше встреч и звонков. С группой С лучше проводить автоматические продажи через Интернет или форму заявки, потому что расходы на обслуживание транзакции (время менеджера, погрузчика, доставка, упаковка и т. д.) часто превосходят или близки к прибыли, получаемой от этой сделки. Нужно определить количество действий с каждой категорией и переписать план активности. В таком случае он может выглядеть как табл. 7.5.

Таблица 7.5. Коммуникация с базой клиентов

Если вы используете CRM-систему, можете внедрить такую функцию: если менеджер, например, должен сделать два звонка и провести одну встречу с клиентом категории А в месяц, а на практике этого не сделал, автоматически передавать клиента другому менеджеру. Получится круговорот «забытых» клиентов в отделе. Все сразу становятся очень внимательными!

Как контролировать выполнение плана?

Для контроля существует форма «Отчет по активности». Это таблица, которая заполняется в конце рабочего дня. Функция контроля по заполнению таких отчетов лежит на руководителе отдела продаж. Отчеты могут заполняться в таблицах Exсel или программах CRM. Руководитель отдела продаж в конце месяца составляет сводные отчеты по планам активности менеджеров, проводит анализ и предоставляет все директору вместе со своими комментариями. Кроме того, нужно проводить выборочный контроль правильного заполнения менеджерами «Отчета по активности». Для этого руководитель отдела может выборочно обзванивать клиентов, которым были совершены звонки, и уточнять, когда с ними в последний раз общались его сотрудники. Количество звонков можно взять и из данных цифровой АТС (если вы такую используете).

Для учета количества встреч полезно внедрить бланки соответствующих отчетов. Такой бланк заполняется после встречи – в него заносится информация о компании: Ф.И.О. и должности лица, с которым(и) проходила встреча, ее цель, достигнутые договоренности, взятые обязательства, дата следующего касания. Эти отчеты сдаются руководителю отдела продаж для анализа.

Как правильно выплачивать проценты?

Еще важно понимать, как правильно выплачивать проценты. Если вы платите всегда фиксированный процент, это положительная мотивация для менеджеров. Для усиления мотивационного эффекта нужно сделать так, чтобы процент рос в зависимости от выполнения плана продаж. В этом случае у менеджеров будет стимул делать больше – чтобы повысить процент, который они получат.

Есть несколько систем выплаты процентов.

1. Возрастающая система (табл. 7.6).

Таблица 7.6. Возрастающая система выплаты процентов

В данном случае чем больше продаст менеджер, тем больший процент получит. Он замотивирован достигать высокого уровня. Главное – не сделать повышающую сетку из 30 строчек на несколько листов (система мотивации должна быть простой).

Обычно, когда объем продаж превышен на 60 % и более, это не заслуга менеджера, а изменение рыночной ситуации: клиент развился и стал покупать больше либо пришел новый крупный клиент. Бывают случаи, что менеджер долго вел клиента и наконец состоялась серьезная закупка. Поэтому при перевыполнении плана в два-три раза процент можно снижать, а не увеличивать или оставлять прежним.

Можно платить повышенный процент со всего объема продаж, а можно с дельты – разницы между текущим уровнем и предыдущим. Например, менеджер продал на 300 000 руб. и по таблице должен получить 3 % (9000 руб.), если считать от всего объема продаж. Но в зависимости от принятого руководством решения он может получить 2 % с 200 000 руб. + 3 % с 100 000 руб., на которые перевыполнил предыдущий уровень, и тогда сумма к ЗП составит 7000 руб. Как именно платить, решать вам. Я бы рекомендовал платить со всего объема продаж – это лучше мотивирует персонал. Своим сотрудникам нужно хорошо платить, особенно тем, кто прилагает в разы больше усилий, чем большинство. Поэтому если у менеджера результат по продажам в полтора раза больше, чем у коллег, то и заплатить ему стоит больше минимум в полтора раза.

На одной из консультаций по эффективной мотивации персонала я узнал, что сотрудникам можно платить процент с поступлений денег от клиента. Компания занималась оборудованием парков автомобилей системами экономии топлива: если с ними подписывали договор, монтировали оборудование на десятки и сотни автомобилей, а продавцам ежемесячно платили процент от абонентской платы, которую вносили клиенты. В данном случае платить процент неэффективно, потому что заслуга менеджера в том, что заказчик выбрал именно его компанию и подписал договор. Его заслуги в ежемесячной абонентской плате нет. К тому же чтобы перейти к другому поставщику, клиенту нужно демонтировать все оборудование, отключить программный комплекс и какое-то время нести убытки, связанные с переоборудованием. В данном случае нужно давать большой процент, но с первой сделки или премию (бонус) за подписанный договор. Так можно замотивировать менеджеров работать на результат. Проблемы моих клиентов заключались в том, что менеджеры набрали по несколько крупных клиентов за процент, получаемый с абонентской платы, и стали получать зарплату около 40 000 руб., совершенно перестав искать новых клиентов и продавать.