Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха - Дэвид Аакер

Мощные бренды строятся изнутри. Для того чтобы создать такой бренд на рынке, сотрудники и партнеры должны знать видение бренда и заботиться о его реализации. Четкий и мотивированный внутренний бренд будет предоставлять руководство к действию и мотивацию, чтобы создавать программы, которые будут продвигать бренд, и избегать программ, которые будут вводить в заблуждение и подрывать обещания. Создание сильного внутреннего бренда включает в себя три этапа – «получение знаний о нем», «вера в него» и «погружение в него» – и направлено на таких основных участников, как топ-менеджеры, сотрудники, общающиеся лицом к лицу с покупателями, и представители внутри бренда. Знаковые истории должны быть собраны и эффективно использованы, чтобы бренд оставался ярким и аутентичным.

Часть IV

Сохранение актуальности

Глава 15

Три угрозы для актуальности бренда

Красная Шапочка встретила Великана на тропинке в лесу, и ее спутник предложил ей другой путь. Она ответила: «Мама предостерегала меня никогда не уходить с тропинки». Спутник: «Тропинка сама отклонилась от тебя».

Бренд должен стремиться расти, побеждать и даже доминировать. Но ему также следует стремиться избегать проигрыша из-за неактуальности. Опасность, с которой сталкивается большинство брендов, – это то, что значительный и растущий сегмент или сегменты потребителей перестанут рассматривать бренд как приемлемый вариант 1.

Есть три причины, почему бренд может стать неактуальным.

• Подкатегория (или категория), к которой относится бренд, клонится к упадку или изменяется.

• У потребителей появилась причина, чтобы не покупать.

• Бренд теряет энергию и заметность.

Большая угроза появляется на динамичных рынках тогда, когда покупатели перестают покупать то, что бренд производит. Появляются новые подкатегории (или категории), поскольку новшества конкурентов создают «обязательные элементы». Или такие новые тенденции, как здоровое питание, стимулируют некоторые подкатегории и ставят в нелепое положение другие.

Если группа покупателей желает приобрести гибридные седаны вместо внедорожников, то просто не имеет значения, что люди думают о вашем внедорожнике. Возможно, они по-прежнему уважительно относятся к бренду вашего внедорожника, верят, что он обладает лучшим качеством и ценностью на рынке. Они даже могут любить его и рекомендовать друзьям, интересующимся внедорожниками. И если бы когда-нибудь они купили внедорожник, то только такой, как у вас. Однако ваш бренд не будет актуален для покупателей гибридных седанов. Это будет так, даже если ваш бренд тоже изготавливает гибридные седаны, поскольку в этой сфере у бренда может не хватать заметности и доверия.

Потеря актуальности так коварна, поскольку отчасти происходит постепенно. К тому же это может произойти, даже если бренд силен, потребители верны ему, а предложение, получающее выгоду благодаря частичным усовершенствованиям продукта, никогда не было лучше, чем сейчас. Ирония заключается в том, что источником мощи бренда может стать уместная необходимость, когда рынок меняется. Вспомните пример про анализ рынка японского пива из главы 7: в 1986 году у Asahi появилось сухое пиво, и марка в короткие сроки забрала более 10 % рынка у Kirin Lager, хотя на протяжении 25 лет последний бренд владел 60 % рынка. Бо́льшая известность Kirin сделала невозможным парировать производством сухого пива, потому что бренду просто-напросто не хватало доверия в этой подкатегории.

В конечном итоге трагедия заключается в умении добиться блестящих результатов в создании дифференциации, победив в сражении за предпочтение «мой бренд лучше, чем ваш бренд», и создать энергию бренда и заметность, а потом понять, что все эти усилия были потрачены впустую из-за проблемы актуальности. Возьмите, например, компанию, занимающуюся телефонами-автоматами, которые были установлены в самых лучших местах, или газету, у которой была лучшая редакция. Предположение о том, что слабость бренда является проблемой предпочтения, может привести к появлению бесполезных нецелевых мероприятий, которые не касаются реальной сути дела.

Для бренда, который теряет или рискует вскоре потерять актуальность подкатегории из-за изменения того, что покупает потребитель, есть пять стратегий адаптации.

Создать аналогию

Целью является создание альтернативы для «обязательного элемента» конкурента, которая достаточно похожа в действии, чтобы бренд не исключался. Завтраки и перекусы McDonald’s стояли под угрозой вытеснения Starbucks, поэтому бренд создал линию McCafe, которая для многих потребителей стала аналогична Starbucks в отношении качества кофе, так она помогла бренду избежать исключения на рынке.

Одна из проблем создания аналогии – это то, что бренд может восприниматься как не внушающий доверие в новой области. Другая – бренд может сталкиваться со сложностями реализации альтернативы, поскольку культура, активы и навыки компании не были предназначены для такого начинания.

Сделать резкий скачок в инновациях

Вместо того чтобы довольствоваться аналогичным товаром, компания может попытаться завладеть новой категорией или подкатегорией или, по крайней мере, внедрять содержательные или качественно новые инновации, обходя конкурентов. Nike со своими кроссовками Nike+ и Ipod Sensor позволяет бегуну слушать музыку и записывать свои тренировки. А miCoach от Adidas обходит Nike с такими функциями, как Coach Circle (соединяет вас с тренером), SMART RUN (тренер на вашем запястье) и Support Discussions (получение ответов на вопросы о тренировках). Cisco часто сталкивался с пробелами в своей продуктовой линии, которые он заполнил путем приобретений. Затем компания добавляла присущие Cisco синергию и преимущества системы, тем самым добившись прогрессивного результата.

Такая стратегия часто нуждается в содержательной и качественно новой инновации, а этого нелегко достичь. К тому же обосноваться на рынке, где конкурент имеет свой масштаб и обороты, будет сложно, даже при наличии внушительных инноваций.

Изменить позицию

Преобразование и изменение позиции бренда должны произойти так, чтобы ценностное предложение стало более актуальным, учитывая динамику рынка. Компания L. L. Bean, построенная на традициях охоты, рыбалки и отдыха на природе, изменила позицию, расширив свою организацию, став актуальной для интересов таких любителей активного отдыха, как пешие туристы, горные велосипедисты, лыжники и любители водных видов спорта. К активному отдыху на природе они по-прежнему относились с тем же чувством благоговения и почтения, но уже с другой точки зрения.

Проблема в том, чтобы иметь достаточно оснований для получения авторитета в новой области и реализации стратегии изменения бренда. L.L. Bean удалось погрузиться в новую сферу и предоставить актуальные преимущества.

Придерживаться наезженной колеи

Вместо того чтобы адаптироваться, придерживайтесь той же стратегии с теми же предлагаемыми преимуществами, просто делайте это лучше. Как отмечалось в главе 13, угрозу для безопасной бритвы в 1930-х годах представляла электробритва с ее бесспорными преимуществами. Однако невероятные новшества Gillette позволили ей отвоевать новую категорию покупателей и наслаждаться устойчивым ростом. In-N-Out Burger, сеть фастфуда на западе США, которая заработала устойчивое доверие со своим меню, состоящим из бургеров, картофеля фри и молочных коктейлей, и не пыталась следовать тенденции здорового питания. Компания просто продолжала предлагать то же самое меню с безупречным качеством, постоянством и услугами при допущении, что целевой сегмент проигнорировал здоровую тенденцию, а другие будут периодически «баловать» себя их пищей.

Риск в том, что новая категория или подкатегория может быть основана на такой мощной тенденции или таком убедительном наборе преимуществ, что уклонение от него может оказаться бесполезным, даже катастрофическим.

Сокращать капиталовложения или уходить со сцены

Если ни одна из первых четырех стратегий адаптации не является привлекательной или даже осуществимой, остается только сокращать капиталовложения, чтобы оставить в резерве или вывести ресурсы, или же уйти со сцены. Эта стратегия предполагает смещение инвестиций с рынка, где товары клонятся к упадку, на тот, который растет. Например, Procter&Gamble ушел от большинства своих пищевых предприятий и перешел на производство косметики и средств ухода за кожей, где рост и норма доходности выше. GE обратился к рынку возобновляемых источников энергии, вложился в медицинскую сферу и снизил капиталовложения, или даже ушел из более зрелых областей. Снижение инвестиций или уход из бизнеса являются очень болезненной, но крайне необходимой частью способности компании работать на динамичных рынках.