Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление - Владимир Репин

• регламенты выполнения процессов;

• система показателей для группы процессов в целом и каждого локального сквозного процесса в частности;

• система материального стимулирования на основе некоторых специально определенных показателей (при расчете премий для руководителей отделов учитывается достижение целевых значений показателей как по группе процессов, так и по некоторым показателям соответствующего локального сквозного процесса).

Интересно отметить, что Майкл Хаммер, отец реинжиниринга и сквозных процессов, в ходе своей консультационной практики пришел к двухуровневой системе управления процессами.

В книге «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов» [6] он пишет о «3,5 метра сквозного процесса». Эта была схема, которую разработала его группа в рамках одного из проектов реинжиниринга. Далее Хаммер отмечает, что таким объектом сложно управлять. Целесообразно вести речь о группе процессов, взаимодействующих между собой. В книге приводится много любопытных примеров оптимизации группы процессов, которая стала возможной за счет работы владельцев процессов при активной поддержке топ-менеджеров и собственников компании.

Сейчас доступно множество инструментов для описания, регламентации и автоматизации бизнес-процессов. Однако при внедрении возникает несколько проблем:

• Фрагментарный взгляд на процессы. Процессы описывают и регламентируют, не ставя цели выделить и оптимизировать важнейшие группы процессов компании.

• Работу по описанию и анализу выполняют только бизнес-аналитики и некоторые сотрудники подразделений. При этом топ-менеджеры:

– относятся к процессной работе формально;

– уделяют ей слишком мало времени;

– не понимают, для чего и как, не создают систему управления сквозными процессами (не говоря уже об оптимизации групп процессов на уровне бизнеса в целом).

• Системный эффект от управления и оптимизации группы сквозных процессов может быть получен, вероятно, только при активном участии руководителей компании в процессной работе – созданию принципов и правил, обеспечивающих успешную деятельность и взаимодействие владельцев процессов, руководителей, ответственных за мониторинг процессов, и начальников структурных подразделений.

2.9.4. Выбор метода управления сквозными процессами

Рекомендую руководителям компаний выбирать метод управления сквозными процессами, анализируя такие факторы, как:

• заинтересованность собственников и первых лиц компании в налаживании деятельности при помощи инструмента сквозных процессов;

• наличие квалифицированных специалистов по организационному развитию, способных внедрить выбранный метод;

• определение сквозного процесса, понятное и согласованное руководителями организации;

• критерии выделения сквозных процессов;

• количество выделенных сквозных процессов и групп процессов;

• важность групп процессов для достижения целей компании;

• наличие свободных ресурсов (в первую очередь человеческих) и/или возможности их выделения;

• наличие опыта по управлению проектами.

2.10. Владелец процесса: ответственность и полномочия

В предыдущих разделах были введены понятия «владелец процесса» и «ответственный за мониторинг процесса». Далее обсудим критерии выбора, ответственность и полномочия владельца процесса. Они будут справедливы и при назначении ответственного за мониторинг локального сквозного процесса. Выбор названий ролей в процессе – внутреннее дело организации. Важно понять суть обсуждаемых требований.

На практике часто возникает вопрос: кого из руководителей назначать владельцем сквозного процесса (или ответственным за мониторинг)? Обсудим некоторые критерии, которыми можно руководствоваться при определении владельца процесса:

• часть (доля) деятельности сквозного процесса, которая приходится на конкретное подразделение (руководитель этого подразделения – кандидат на роль владельца процесса);

• заинтересованность руководителя в повышении эффективности (оптимизации) сквозного процесса;

• понимание руководителем деятельности подразделений, участвующих в сквозном процессе;

• высокая компетентность руководителя в области управления, знания и навыки по организации командной работы;

• коммуникабельность руководителя;

• авторитет руководителя у сотрудников различных подразделений;

• прочее.

Если существенная часть сквозного процесса выполняется в одном подразделении, то владельцем такого процесса, очевидно, стоит назначить руководителя рассматриваемого структурного подразделения.

Владельцем процесса лучше назначать руководителя, который заинтересован в повышении эффективности (оптимизации) этого сквозного процесса. При отсутствии мотивации руководитель не сможет адекватно выполнять функции владельца.

Руководитель должен знать и понимать всю деятельность по сквозному процессу. Это означает, что он имеет большой опыт работы в компании, налаженные коммуникации с руководителями других подразделений.

Для управления сквозным процессом руководителю необходимы знания и навыки не только в области регулярного менеджмента и процессного управления, но и умение организовать командную работу людей, стать лидером.

При подборе владельца процесса, безусловно, следует учитывать личные качества руководителя и сложившиеся отношения, его авторитет в коллективе.

Дж. Харрингтон в книге «Совершенство управления процессами» [5] приводит следующие вопросы, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса:

• У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?

• Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот процесс?

• Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, бо́льшим количеством претензий и неэффективностью процесса?

• Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?

• Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса?

• Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?

Далее он пишет: «Получив ответы на эти вопросы, можно отобрать наиболее подходящих кандидатов в руководители данного процесса и составить предварительный список. Важно также, чтобы потенциальный владелец процесса занимал в организации достаточно высокое положение, позволяющее ему:

• видеть последствия для данного процесса изменений бизнес-целей организации;