Каменный пояс, 1974 - Иван Уханов

Мы не идеалисты. Наивно ожидать, что все члены коллектива, где собрались самые что ни на есть разные люди, станут трудиться с одинаковым рвением. Но стремиться подтянуть отстающих до уровня передовиков необходимо. Говорят, для этого надо усиливать и совершенствовать воспитательную работу. Верно. Хочется лишь добавить, что работа эта должна сочетаться с четкой организацией производства, проводиться на уровне современных, научных методов управления.

Чтобы получить обильный урожай, земледелец должен учитывать многие обстоятельства: и погоду, и почву, и качество семян. Агротехника может быть самая различная, общей остается лишь конечная цель. Организатору соревнования тоже приходится учитывать разные особенности: слепое копирование хорошего опыта не всегда дает желаемые результаты. Опасен шаблон в трудовом соперничестве!

На улицах Челябинска и сейчас красуются плакаты, призывающие горожан активно включаться в движение: «Пятидневное задание — за четыре дня!» Группа передовых рабочих, выступившая с этой инициативой, преследовала благородную цель — с меньшим числом людей давать больше продукции. Наверное, на отдельных рабочих местах, в отдельных бригадах этот принцип полезен и необходим. Но разве можно делать лозунг универсальным? Разве применим он на Челябинском трубопрокатном заводе, где твердо выдерживается часовой график, а металл отпускается только для выпуска плановой продукции? Годится ли он для сталевара, у которого на счету каждая рабочая минута? И почему, спрашивается, все должны выполнять задания именно на 125 процентов? Словом, ненаучность, условность громкого призыва очевидны. И тем не менее он упорно кочует по страницам местных газет, создает видимость бурного соревнования.

Поскольку проблемы планирования и нормирования, как уже сказано, пока не решены до конца, сверхплановые тонны и перевыполненные нормы будут еще какое-то время в почете. Но надо все-таки четко представлять и общую тенденцию: повсеместно происходит крутой поворот к всесторонне обсчитанным, научно обоснованным заданиям. А если выясняется, что некоторые скрытые резервы не были своевременно учтены, можно и нужно предложить встречный, более точный план. Добровольно увеличенный план!

В печати уже не раз сообщалось об опыте коллективов ряда предприятий Ивановской области, которые по собственной инициативе несколько лет подряд разрабатывают встречные напряженные планы, учитывающие эффект от внедрения опыта передовиков, трудовой энтузиазм, и другие внутренние резервы. Труженики меланжевого комбината, например, в ходе обсуждения встречного плана внесли и приняли около четырехсот предложений, направленных на улучшение организации труда, более полное использование оборудования, на увеличение отдачи каждого вложенного в хозяйство рубля. Когда практика доказала высокую полезность новшества, встречный напряженный план приняла вся текстильная отрасль области.

Анализируя на страницах «Правды» первые итоги работы по-новому, первый секретарь Ивановского обкома КПСС В. Клюев писал:

«В этих условиях следует направлять усилия соревнующихся прежде всего на достижение намеченных высоких показателей, а не на выпуск сверхплановой продукции из дополнительного количества сырья, с дополнительными затратами труда».

Как видно, следует менять традиционный подход к подведению итогов соревнования, находить более объективные показатели сравнения деятельности разных коллективов, чем прежние проценты перевыполнения планов. Напряженные задания, эффективность производства — вот главные критерии сегодня.

В разработке напряженных планов, в определении оптимальных сроков строительства самым сложным делом представляется, пожалуй, обработка и оценка огромного количества информации. Как избежать при этом ошибок? Как исключить пресловутое «волевое вмешательство», возможность бесцеремонной корректировки намеченных рубежей? Думается, путь к этому один: добиться научной обоснованности расчетов.

Можно было бы привести немало примеров, подчеркивающих значение триединой цепочки: «воспитание — соревнование — наука». Но ограничимся одним. Речь пойдет об опыте треста «Челябметаллургстрой», коллектив которого впервые в стране применил на практике кибернетические методы управления производством и вот уже десятилетие твердо придерживается выбранного пути. Но для начала расскажу о случае совсем, как говорится, «из другой оперы».

Молодому журналисту дали задание написать о передовиках химического комбината. В заводоуправлении ему назвали одного из лучших аппаратчиков. Пришел репортер в цех, наблюдает издали. Десять минут проходит, пятнадцать, а герой все сидит сложа руки. Не выдержал журналист, спросил, в чем дело. Тот улыбается.

— A y меня, между прочим, сейчас самая высокая выработка. Процесс идет автоматически, менять параметры нельзя. Мне остается лишь каждый час записывать в журнал показания приборов да посматривать, чтобы давление или температура не поднялась выше нормы. Но цифры, как видите, всю смену стабильны. Значит, на выходе максимальное количество продукции. А если буду бегать весь в мыле, значит, что-то разладилось, упала производительность аппаратов.

Так и не выполнил журналист поручения редакции. Не сумел. Не укладывалось такое в его сознании: человек за весь день, можно сказать, палец о палец не ударил, и вдруг он — победитель соревнования. Нет, лучше уж писать о токарях или доярках…

История эта примечательна тем, что раскрывает определенный стереотип мышления. У многих еще производительный труд ассоциируется непременно с мышечным и нервным напряжением, со стремительностью движений. «Работа горит в руках» — вот излюбленная фраза при описании передовика. А ведь если разобраться, это понятие вчерашнего дня. Сейчас все чаще приходится сталкиваться с обратным явлением: когда работа ведется без эффектов, без видимых усилий — результаты самые весомые.

Химическое предприятие, конечно, не характерно — невежда не сунется туда с указанием «поднажать», «завернуть гайки». Самый дремучий администратор понимает-таки, что шутить с высокими давлениями и температурами опасно. А вот на стройке — другое дело. Там «волевые» решения сыплются дождем, вызывая ответную реакцию в виде обещаний и обязательств. Что стоят одни оперативные совещания или «рапорты», которые проводятся на пусковых объектах — шумные, как новгородское вече, и напряженные, как хоккейный поединок. Нервозность, взаимные упреки, тщетные поиски виновных в срыве намеченных сроков… А где неорганизованность, там и безответственность, там масса иных неурядиц. Как правило, на крупных новостройках самоотверженный труд подчас уживается со штурмовщиной, высокое мастерство — с бракодельством, экономия — с расточительством.

— А иначе и быть не может! — доказывают иные строители. — При нынешних колоссальных объемах работ издержки неизбежны. Лес рубят — щепки летят…

Заслуга коллектива «Челябметаллургстроя» в том и состоит, что он смело бросил вызов безалаберщине, административному произволу на стройках. В 1964 году трест перешел на работу по сетевым графикам — повторяю, первым в стране. Позднее первоначальная методика трансформировалась в систему АККОРД (что означает — Автоматизация Контроля и Координации Оптимальных Режимов Деятельности и к аккордной оплате труда не имеет никакого отношения), разработанную и внедренную в творческом содружестве с новосибирскими учеными. Один из основных авторов этой системы доктор технических наук профессор Юрий Александрович Авдеев рассказывал мне, что путь новшества был не таким уж гладким. Техническая сторона дела особых забот не вызывала. Куда труднее оказалось преодолеть барьеры в сознании многих старых, заслуженных строителей, которые не могли смириться с мыслью о том, что личная интуиция отходит на второй план, что советы о расстановке сил выдает электронная машина.

Таким образом, новая система не только в корне изменила традиционное управление строительством, но и позволила поставить на прочную основу руководство социалистическим соревнованием.

Если сроки завершения строительства в целом и отдельных его этапов назначаются произвольно, если в поле зрения руководителя попадает множество случайных фактов и он просто захлебывается от переизбытка информации, если рабочие не знают сегодня, что им предстоит делать завтра, на какой их бросят прорыв, можно ли при всем этом всерьез говорить о трудовом соперничестве? В лучшем случае будет его имитация. В тресте же «Челябметаллургстрой» люди соревнуются по-настоящему — с азартом, с заглядом вперед. Чтобы убедиться в этом, достаточно побывать на оперативках, которые поражают своей деловитостью, лаконизмом. Перед каждым командиром стройки — оптимальный календарный план, рассчитанный электронной машиной. Из него предельно ясно, какие работы на сегодня не имеют резерва времени, то есть находятся на критическом пути, и спорить о том, что надо делать в первую очередь, никому не приходится. А раз первейшая задача в том, чтобы «слезть» с критического пути, выйти из числа отстающих, — сбавивший темпы коллектив приложит все усилия, чтобы выправить положение.