Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее - Синг Онг Ю

решат что-нибудь купить и станут настоящими клиентами, когда убедятся в удобстве мебели IKEA. Такой подход важен, поскольку компания адаптируется к китайской культуре и совершенствует политику продаж.

В Китае жилье просторнее, чем в Японии, так как люди становятся состоятельнее. Китайцы стали более склонны тратить деньги на интерьер, чтобы обставить соответствующим образом дом, и даже посматривают на современную дизайнерскую мебель. Продукция IKEA считается сравнительно качественной и соответствует желаниям молодых представителей среднего класса. Компании нужно адаптировать свои товары под потребности местного населения. Например, следует начать производить кровати стандартного размера для китайского рынка, немного длиннее тех, которые изначально продавались в Гонконге. Чтобы получить доступ к широкой базе покупателей, IKEA активно использовала социальные медиа, например Weibo, в качестве рекламной площадки. Компания запустила онлайн-платформу, где товары можно будет купить через интернет. Эта мера нацелена на покупателей в городах, где нет магазинов.

Недавно репутации IKEA China был нанесен урон. Компания отказалась отозвать почти 1,7 млн комодов, которые могут представлять опасность для детей, если их не закрепить должным образом. Однако руководству пришлось изменить решение, когда критики заявили, что IKEA установила двойные стандарты для Запада и для Китая[17]. Пока компания пытается адаптироваться к потребностям местного рынка, этот эпизод показал, что можно сделать еще многое, чтобы улучшить имидж и создать образ социально ответственной организации.

IKEA в Корее

В 2014 году IKEA открыла свой крупнейший в мире магазин в городе Кванмён, который находится менее чем в часе езды от Сеула. Торговая площадь магазина составляет более 59 000 кв. м, в нем есть 65 шоурумов, а покупателям предлагается 8600 товаров. С 2008 года и до открытия торгового центра бывший региональный менеджер IKEA в Корее Патрик Шурпф, не жалея времени, занимался налаживанием отношений с местными правительственными учреждениями.

Успех компании в Корее связан с тем, что корейцам нравятся товары категории «собери сам». Многие покупатели считают мебель IKEA относительно доступной по сравнению с местной продукцией. Чтобы сохранять конкурентные цены, компания сделала платную доставку и сборку не обязательной.

Руководству магазина в Кванмёне пришлось постараться, чтобы показать, как европейская мебель может гармонично сочетаться с корейским жильем. В кафетерии, помимо шведских мясных шариков, можно купить местные кулинарные изыски, например бибимбап или рис с лососем и кимчхи.

Шведский гигант потряс местный мебельный рынок своими инновациями. Чтобы оставаться на плаву, конкурентам приходится совершенствовать свою продукцию. Например, Hanssem, крупнейший корейский производитель мебели, был вынужден снизить производственные расходы за счет автоматизации и стандартизации комплектующих деталей. Кроме того, пришлось повысить уровень обслуживания клиентов. Другой конкурент – Livart, вторая крупнейшая в Корее мебельная компания, усилила маркетинговые меры, нацеленные на молодых покупателей, расширив ассортимент товаров и подключив продажи онлайн.

По мере ужесточения конкуренции на местном рынке корейские мебельные компании ищут возможности расширения бизнеса за рубежом. После выхода на Тайвань и в Гонконг подразделение Fursys Group фирма ILOOM, специализирующаяся на мебели для дома, в 2017 году планирует выйти на китайский рынок. Hanssem собирается открыть свой первый магазин в Шанхае. По сообщениям представителей организации, у Hanssem появится интернет-магазин, где можно будет купить мебель и кухонную утварь.

Межкультурная компетенция IKEA

Межкультурная компетенция – это сложный и многосторонний навык. В него входят элементы навыков, знаний и отношения (рис. 82). Обрести межкультурную компетентность труднее, чем просто знать о культурных особенностях (Abbe & Halpin, 2009). Чтобы по-настоящему успешно работать в другой культуре, нужно понимать источники и проявления данной культуры.

IKEA потратила много времени и сил, чтобы наладить отношения с местными властями и населением, но, как показал инцидент с отзывом неустойчивых комодов, впереди немало работы над отношением к клиентам.

Навыки относятся к налаживанию отношения, общению и самоконтролю. Отношение включает в себя культурную эмпатию, открытость и умение прислушиваться к мнению местных жителей. Знание подразумевает осведомленность о культурных особенностях разных стран и глобальные перспективы.

Раздел VIII. Запад учится у Востока

43. Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Итак, какие уроки западные руководители могли бы извлечь из восточного подхода? Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. В таблице 10 перечислены некоторые теоретические принципы восточного подхода к управлению и практические меры, которые могут помочь западным руководителям справиться с распространенными проблемами.

Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное – достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. Автор книги предлагает схему разрешения конфликтов при помощи восточных идеологий, основанных на идее гармонии и социальных ценностях (рис. 83).

Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента.

Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает.

Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения. В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости (Yu, 2016).

Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство – это часть жизни организации (Pascale & Athos, 1981). Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения. Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.

Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная