Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику - Фил Розенцвейг

Лидер не должен колебаться

История «Аполлона-13» драматична, она воодушевляет, но все же людям, изучающим, как принимать решения, она дает нечто большее. Это блестящий пример, как лидер сумел сплотить людей в крайне тяжелый момент.

Чтобы узнать побольше, я связался с Джином Кранцем. Я хотел понять, как он сумел заставить людей сделать максимум перед лицом такой опасности? Кранц объяснил: он был руководителем полета и знал, что все взоры устремлены на него. При таких низких шансах на успех ему было необходимо проявлять полную уверенность. Как он выразился, «лидер должен создать ожидание и никогда не колебаться независимо от трудностей». Кранц сравнил свою роль с кардиохирургом. «Я должен вскрыть грудную клетку и готов сделать первый разрез, а пациент смотрит мне в глаза. Вы хотите, чтобы он увидел в них сомнение?».[217]

В своих мемуарах Крис Крафт повторил ту же точку зрения: «Команды управления и помогавшие специалисты делали все, что могли. Я ни разу не услышал слов: “Если мы сможем их вернуть…” Все говорили: “Когда мы их вернем…” и “Вот что мы должны сделать…” Это не был вопрос “если”. Единственным вопросом был “как”. Уверенность влияла на всех нас. Конечно, я волновался. Но не сомневался».[218]

В фильме «Аполлон-13» (режиссер Р. Ховард) есть сцена: в ЦУП звонят из Белого дома и просят оценить вероятность безопасного возвращения. Кранц (его играет Эд Харрис) отмахивается от вопроса и отказывается называть шансы. В конце концов, его коллеги, чувствуя себя обязанными ответить президенту Никсону, назвали шансы от 3:1 до 5:1 против безопасного возвращения. Я спросил Кранца, назывались ли когда-либо какие-нибудь цифры. Он ответил, что они всесторонне рассматривались на стадии планирования и подготовки, но не позже.

До старта мы занимаемся производительностью, полетным заданием, траекторией, ресурсам и т. д., в большинстве случаев направленными на достижение условий «трех сигм». Но как только корабль взлетел, и речь идет об экипаже и полете, мы больше не возвращаемся к вероятности…

Как руководитель полета, я никогда не считал, что мы не сможем вернуть экипаж «Аполлона-13». Наверное, сотрудники Белого дома спрашивали о вероятности, но я ничего им не говорил. Кроме одного: «Экипаж возвращается домой».[219]

Я не просил Джина Кранца, не был ли он излишне самоуверен во время аварии на борту «Аполлона-13». Учитывая, что это слово обычно используется как вывод постфактум, чтобы объяснить, что привело к неудаче, вопрос показался неуместным. Это могло бы показаться даже оскорбительным. Ценность руководства Кранца состояла в том, что он проявил компетентность и уверенность, не имеющие ничего общего с безрассудством – обычным, как нам кажется, спутником чрезмерной уверенности.[220]

Как известно, чрезмерная уверенность значит очень много. Настаивая на том, что экипаж вернется, отказавшись смириться с возможностью неудачи, Кранц ясно продемонстрировал уровень уверенности, превышавший объективно оправданный. Ведь вероятность неудачи была, и очень большая. Тем не менее когда очень высокий уровень уверенности вдохновляет людей на успех, он не чрезмерен. Он необходим. Способность заставить людей поверить, что они могут работать на этом уровне, – высший показатель мастерства руководителя.

Во время аварии на борту «Аполлона-13» Джин Кранц продемонстрировал не один лидерский навык. Он продемонстрировал мужество и, конечно, силу. Но одновременно он проявил мудрость, понимая, что команда может осуществлять контроль и влиять на результаты и что его обязанность как лидера – заставить это сделать. Он знал, что они ничего не добьются, если будут думать о возможности неблагоприятного исхода. Ошибка неделания ничего не дала бы, наоборот, они обязаны были сделать все возможное и добиться успеха. Конечно, шансы малы, но, управляя рисками, одновременно сохраняя осознанное мышление и сосредоточившись на реализации, они смогли повысить шансы на успех. В конце концов Кранц привел свою команду к победе.

Давайте рассмотрим харизму лидера

Немногие лидеры сталкиваются с такой сложной проблемой, как Джин Кранц, но любое руководство состоит из одних и тех же элементов. Лидерство подразумевает влияние на результаты, и, когда требуется самый высокий уровень производительности, руководители должны демонстрировать высокий уровень уверенности. Джек Уэлч говорит как Кранц: «Руководители бизнеса ничего не выиграют, проявляя неуверенность и нерешительность… Говоря о риске неудачи, [они] препятствуют успеху… Ваша команда не выложится полностью, если почувствует, что вы готовы произнести: “Ну вот, я же говорил, что у нас не получится”. Она знает: нет шанса выиграть, если лидер не верит».[221]

В качестве другого примера возьмем Стива Джобса, неоднократно убеждавшего коллег, что они могут сделать невозможное. Во время своего первого срока руководства Apple (начало 1980-х) Джобс создал Macintosh, прорывные персональные компьютеры с графическим пользовательским интерфейсом, управляемым мышью. Два десятилетия спустя, вернувшись в штаб-квартиру компании Apple в Купертино, он революционизировал бытовую электронику с помощью карманного плеера iPod, вмещавшего более 1000 песен, что в то время было совершенно невообразимым. Джобс обладал тем, что окружающие называли «полем искажения реальности».[222] Это происходило, как утверждает его биограф Уолтер Айзексон, от «умышленного игнорирования реальности, не только для других, но и для себя». Джобс бросал вызов, побуждал, поощрял, ругал, уговаривал и требовал, чтобы его сотрудники делали вещи, ранее небывалые. Он говорил о создании «безумно великих продуктов». Возможно, это гипербола, но легко представить, что великие продукты рождаются у людей, которые если и не сошли с ума, то, по крайней мере, не ограничиваются общепринятыми стереотипами. Увлечь людей и вдохновить на создание невозможного – вот в чем роль лидера, особенно в отрасли, где конкуренция очень высока и требуются постоянные нововведения.[223]

Эти примеры заставляют нас по-новому взглянуть на харизматичность. Нам часто говорят, что лучшие лидеры имеют общую особенность: они харизматики. Они настоящие, и они верны себе.[224] В последние годы этот термин использовали все, от Опры Уинфри, говорившей об открытии вашего «истинного Я», до папы римского Бенедикта XVI, издавшего постановление под названием «Истина, провозглашение подлинности жизни в эпоху цифровых технологий». В бизнесе обсуждение личностной значимости и подлинности, харизмы тоже стала популярной темой. Бывший исполнительный директор Medtronic Билл Джордж написал книгу «Подлинное лидерство», где прежде всего подчеркивается: руководитель должен быть харизматичным.

Несомненно подлинная харизматичность – привлекательное понятие (кто против, если антоним – ненастоящий?). Это также замечательно подтверждает предположение, что любой человек может быть эффективным лидером, если только он соответствует идеалу. Это немного похоже на обещание осознанной практики: Пока вы соответствуете, можете добиться чего угодно.

Однако при ближайшем рассмотрении вопрос оказывается сложнее. Во-первых, мы всегда можем найти доказательства соответствия занятия и личности, когда кто-то успешен. Возьмем любую высокопроизводительную организацию и убедительно докажем, что лидер харизматичен (в очень похожем контексте, кстати, мы обычно используем самоуверенность). Но делать выводы на основе результатов – слишком просто. Если мы сможем найти доказательства харизматичности любого успешного лидера, то ничего не скажем вообще. Термин потеряет смысл.

Допустим, мы можем определить харизматичность объективно, а не просто вывести ее на основании результатов. Тогда мы столкнемся с другой проблемой. Если лидер внушает окружающим уровень уверенности, превышающий объективно оправданный, то что это – харизма или обман? И когда одно сменяет другое?

Мы испытываем инстинктивное желание утверждать, что Кранц, Уэлч и Джобс – примеры подлинных лидеров. В конце концов, все они оказались весьма успешными. Конечно, их последователи были правы, веря им, потому что результаты хороши. Но даже если вывод делается на основании результатов, то вряд ли он может совершенно удовлетворить нас.

Чтобы выйти из тупика, нужно установить различие между харизматичностью и честностью. Настоящая харизма обычно предполагает, что человек действует в соответствии со своим внутренним я. Мы обладаем особым обаянием, выражая то, что по-настоящему чувствуем. Честность подразумевает соответствие требованиям нашей роли. Мы честны, когда выполняем свои обязательства и берем на себя ответственность.[225]