Критическая цепь - Элияху Голдратт

У их клиентов, если не обращать внимания на обычную тенденцию клиентов жаловаться на своих поставщиков, не было особенных жалоб. Сроки поставки и выполнение в срок были такими же, как у конкурентов. Как и цены. Качество было немного лучше, но незначительно.

Технология была хорошая. Большинство оборудования — просто последнее слово техники. Кроме станков для резки стального листа. Это оборудование было плохим, медленным и неэффективным. Его нужно было заменить. Я сделал все расчеты. Период окупаемости получился немногим больше трех лет.

Объем запасов был действительной проблемой. Огромные территории завода были просто забиты горами листа. Условия хранения были ужасными, большая часть запаса ржавела. Я провел много времени, пытаясь придумать, что сделать. Это было непросто, потому что все кругом обвиняли друг друга. Наконец я выяснил, что для планирования работы этой сложной организации они использовали устаревшую компьютерную систему. Можете себе представить? Они вложили целое состояние в печи, не меньшее состояние в прокатный цех и цех покрытий, но все еще использовали программное обеспечение, написанное в семидесятые. Понять людей, работающих в сталелитейной промышленности, просто невозможно.

С сырьем тоже были проблемы. Не с самим материалом, а с ценами, которые они за него платили. Закупки нужно было организовать по другому. Я провел много времени, занимаясь этим. Я оптимизировал систему. Я был готов показать Дону, как, сократив количество работников в отделе закупки на три человека, они могли работать с такими же объемами и при этом экономить солидные суммы. Минимум миллион долларов в год, может быть, даже полтора.

В пятницу были поставлены подписи. Я ждал, что Дон приедет в субботу утром. Я был готов. Но он позвонил и сказал, что заканчивает что-то важное и приедет в воскресенье во второй половине дня. Я потратил это время для того, чтобы выверить мои расчеты.

В воскресенье в семь вечера я все еще сидел в лобби, притворяясь, что пью чай, когда Дон, наконец, приехал. Он пригласил меня подняться в его номер-люкс. Я хотел тут же показать ему мои выводы: мне хотелось похвастаться. Я заскочил к себе в номер, взял бумаги, подождал минут десять, чтобы дать ему освежиться с дороги, и пошел к нему.

Бумаги он смотреть не стал, а тут же задал вопрос: «Что в этой компании является ограничением?»

Я провел в Юни K° достаточно времени, чтобы ожидать этого вопроса. Естественно, я был готов. Я вручил ему список. Двадцать шесть ограничений. Он мельком глянул на список — эти высшие руководители читают очень быстро, вздохнул и отложил его в сторону. Я не удивился. Еще бы, при таком количестве проблем кто угодно начнет вздыхать.

Потом он поинтересовался, сколько времени, на основании моего анализа, уйдет на то, чтобы привести эту компанию к прибыльности. Ответа у меня не было. В отчаянии я ответил, что это зависит от того, что случится на рынке с ценой на сталь.

— Предположим, она останется на теперешнем уровне, — сказал он.

Насколько я мог судить, при тех ценах эта компания никогда не стала бы прибыльной. Но как сказать такое тому, кто только что ее купил?

Мне пришел на ум анекдот о человеке, взявшемся за три года научить читать собаку. Он надеялся, что за три года или собака умрет, или владелец. Зная, как часто колеблются цены на сталь, я уверенно сказал: «Два года». Слава богу, он не попросил меня обосновать это заявление.

Вместо этого он спросил, сколько денег, по моему мнению, нужно было инвестировать. На это у меня был детальный и точный ответ, но он опять не захотел смотреть расчеты, он хотел услышать только окончательную сумму. Мне это не очень понравилось, но поскольку он подписывал мои счета, я ответил: «22 миллиона 340 тысяч долларов, приблизительно».

— Понятно, — сказал он. И потом… Потом он сказал, что лимузин подъедет за нами в семь утра, и проводил меня до двери.

На следующее утро нас ждали в большом зале для совещаний. Все высшее руководство, около двадцати человек. После рукопожатий Дон начал совещание.

Он сказал, что он не так много знает о сталелитейной промышленности и еще меньше об их производстве, и попросил, чтобы они помогли ему разобраться: чем больше он будет знать, тем меньше будет вероятность того, что он навяжет им неразумные решения. Он не оставил им никаких сомнений насчет того, что он собирается принять решения. Он объявил, что знает, что на протяжении долгого времени тонно-час является главным операционным показателем в сталелитейной промышленности, и спросил, насколько хорошо, по их мнению, они ведут учет тонно-часов.

Они считали, что хорошо. В течение получаса они в деталях объясняли, как они это делают — на уровне рабочих центров, цехов и завода. Они рассказали, как собираются и обрабатываются данные и представили отчеты и графики учета тонно-часов посменно, ежедневно, понедельно, помесячно, поквартально и ежегодно.

Во время их объяснений Дон вел себя очень поощряюще и согласился с тем, что учет тонно-часов у них поставлен хорошо. Он поинтересовался моим мнением, и я сказал, что только сейчас понял, что такое Главный показатель, главный с заглавной буквы.

Дон какое-то время молчал. Все остальные тоже. Он еще раз повторил, что убедился, что учет тонно-часов они ведут хорошо, и тут задал вопрос: «Только нужно ли его вести?»

Для них этот вопрос прозвучал просто ересью. В их мире, мире стали, тонно-час — это один из столпов парадигмы мышления. Какое-то время у них ушло на то, чтобы уложить в головах, что это вообще возможно подвергнуть сомнению.

Потом на Дона хлынул поток объяснений, почему учет тонно-часов совершенно необходим. Должен вам сказать, что многие из приведенных причин можно было свести к одному: «Учет нужно вести, потому что мы всегда его вели». Дон слушал внимательно, не перебивая, даже когда они начали спорить между собой.

Когда они замолчали, он напомнил им, что главной задачей операционного показателя является мотивировать отделы делать то, что хорошо для компании в целом.

Им ничего не оставалось, как согласиться.

В этом месте своего рассказа Джонни кладет на проектор новый слайд:

— Я знаю, что с экрана трудно читать, поэтому я прочитаю его вам, так же как это сделал Дон.

Дон начал читать с утверждений внизу страницы. В сталелитейной промышленности каждый цех оценивается в соответствии с тем, сколько тонн в час он обрабатывает; показатель тонно-час является главным операционным показателем (утверждение 500).

Затем он процитировал известное высказывание «Скажите мне, как вы измеряете мою деятельность, и я скажу вам, как буду себя вести!» Его аудитория легко согласилась с тем, что большинство людей ведут себя в соответствии с тем, как измеряется их деятельность (510). После этого он сделал вывод о том, что в сталелитейной промышленности мы непременно обнаружим, что цеха стараются максимально улучшить результаты деятельности, измеряемые в тонно-часах (515).