Критическая цепь - Элияху Голдратт

Получив согласие на свои слова, он продолжает:

— Поскольку ТОС принимает «контролировать затраты» в качестве абсолютно необходимого условия, не удивительно, что вторым шагом является «Решить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы». Что теперь? Не будем забывать, что в мире прохода связи между звеньями важны не менее самих звеньев. Это значит, что если мы решили что-то сделать в одном звене, мы должны проверить, какие последствия это будет иметь в других звеньях. Повторю опять, это нетрудно. Наша интуиция лежит в мире прохода. И всегда там была. Позвольте мне это вам продемонстрировать, — и он указывает на выбранного им «добровольца»: — Вы будете бутылочным горлышком. Вы ничего не имеете против? Это означает, что вы важнее всех, что проход всей компании зависит от вас. Это также означает, что вам постоянно от всех достается.

— К этому я привык.

— Отлично. Теперь предположим, что если вы постараетесь, очень постараетесь, вы можете произвести десять единиц в час. Не больше. Договорились? — и Джонни переходит к следующей «жертве». На этот раз выбор падает на Пуллмана. — А вы, предположим, не-бутылочное горлышко. Вы легко можете производить двадцать единиц в час. Но что бы вы ни производили, до того, как его можно будет продать, оно должно пройти через бутылочное горлышко. Сколько единиц в час вы должны производить на постоянной основе?

— Десять, — отвечает Пуллман без колебаний.

Джонни повторяет описание сценария и спрашивает аудиторию еще раз:

— Я хочу, чтобы каждый ответил. Сколько единиц в час должен производить этот джентльмен? Я хочу услышать ответ от каждого.

— Десять, — хором отвечает аудитория.

— То, что вы сказали, — это третий шаг, — говорит он и пишет «Шаг 3: ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению». Если мы не можем выжать из бутылочного горлышка больше десяти единиц, нет никакого смысла производить больше в небутылочных горлышках. Теперь, если этот джентльмен все еще бутылочное горлышко и мы хотим получить больше прохода, мы должны снять часть ноши с его плеч. Даже если это будет означать покупку дополнительных станков или принятие на работу дополнительных людей.

Когда все с ним соглашаются, он записывает четвертый шаг «РАЗВИТЬ (расширить) ограничение(я) системы».

Рик тщательно записывает шаги. Логика безукоризненна. Это должно быть применимо и к управлению проектами. Только как? Он подумает об этом позже.

Джонни кладет маркер и подходит к краю сцены.

— Это не последний шаг. И вы все интуитивно это знаете. Это наша цепь, — Джонни разводит руки, растягивая воображаемую цепь. — Это самое слабое звено. Я усиливаю это звено. Вся цепь становится прочнее. Я еще усиливаю его. Вся цепь становится еще прочнее. Я еще усиливаю его. И ничего не происходит. Почему?

Ему отвечают сразу много голосов. Джонни подводи итог:

— Это звено перестало быть ограничением. Поэтому я должен не допустить инерции и вернуться к первому шагу. Вы заметили нечто замечательное?

Никто не рискует предположить, что он имеет в виду.

— Мы нашли процесс для сфокусированности. Это процесс сфокусированности для мира прохода. И в то же время, я надеюсь, что вы со мной согласитесь, что это также процесс непрерывного улучшения. Замечательно, правда? В мире прохода сфокусированность и процесс непрерывного улучшения — это одно и то же.

— Интересно, — шепчет Рик Джиму.

— Нет, Рик, Джонни прав: это замечательно.

— Я хочу вам напомнить, — возвращается Джонни на подиум, — что я перед вами в долгу. Я обещал вам доказательство того, что не существует приемлемого компромисса между миром затрат и миром прохода. Помните? Теперь это легко сделать. Действительно легко, — он поворачивается к тем же «добровольцам». — Вы все так же бутылочное горлышко. Вы можете производить максимально десять единиц в час. А вы все так же не-бутылочное горлышко, вы можете легко производить двадцать единиц в час, но все, что вы делаете, должно пройти через него. Опять — и я хочу услышать ответ от каждого — сколько он должен производить в час?

Теперь всем уже нравится его динамичный стиль.

— Десять, — летит ответ со всех сторон.

— Неужели? — он немного наклоняет голову в одну сторону, глядя на них. — Вы действительно так считаете?

— Да, — все совершенно уверены.

— А я думал, вам нравится этот джентльмен, — и он поворачивается к Пуллману. — Представьте себе, что вы рабочий в вашей компании. И вы производите только десять единиц в час при том, что вы легко можете производить двадцать. Каким будет ваш показатель эффективности (производительности) в отчете?

По выражению лица Пуллмана можно судить, что он начинает понимать, к чему Джонни ведет:

— Низким, — отвечает он и, откашлявшись, добавляет: — Мой отчет об эффективности покажет пятьдесят процентов.

— А если ваш показатель эффективности будет всего пятьдесят процентов, что случится с вашей головой? — улыбаясь, он проводит рукой по горлу.

Когда смех стихает, он продолжает:

— И все присутствующие здесь посоветовали вам производить только десять единиц. Ваши друзья, кажется, хотят сделать из вас камикадзе. Хорошие друзья, — он улыбается, терпеливо ожидая, пока утихнет новый взрыв смеха. — Вы понимаете, что мы только что видели? Ваша интуиция лежит в мире прохода. И в этом мире ответ таков: «Ни в коем случае не производить больше десяти». Но ваши системы находятся в мире затрат. Ваши системы хотят, чтобы он достиг максимально высоких показателей локальной эффективности. Они хотят, чтобы он производил двадцать, — он делает паузу. — И компромисса не существует. Если этот джентльмен произведет пятнадцать, его убьют оба мира.

То, что он сказал, очень серьезно. Но это не сдерживает смеха.

— Итак, что он будет делать? Он снизит темп работы. Он будет утверждать, что не может произвести больше, скажем, двенадцати единиц, и будет производить эти двенадцать. Мы вынудили его лгать потому, что, если он не будет лгать, его работа в этой фирме окажется под угрозой, — Джонни медленно идет назад к подиуму и молча стоит там какое-то время, прежде чем продолжить лекцию. — Все знают, что первый шаг к решению проблемы — это точно определить проблему. Странно, что, несмотря на это понимание, у нас не доходят руки определить, что мы имеем в виду под «точно определить проблему».

Он замечает, что не все его понимают, и поясняет:

— Когда мы знаем, что мы точно определили проблему? Когда мы эту проблему решили. Тогда, оглядываясь назад, мы приходим к пониманию, что тот этап, на котором мы точно определили проблему, был крайне важным шагом вперед. Но как мы можем знать, точно ли мы определили проблему, до того, как мы ее решили?