Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития. - Руслан Мансуров

Рост характеризуется увеличением количества поставщиков в отрасли, снижением цен, спросом, превышающим предложение.

Так, этап зрелости, на котором находится наша условная отрасль на рис. 1.3, характеризуется тем, что инновации продукта замещаются инновациями процесса. Это выражается в появлении новых технологий. Кроме того, как правило, наблюдается обострение ценовой конкуренции, и в этих условиях организации могут ориентироваться на минимизацию затрат.

Этап спада характеризуется снижением спроса, уходом части потребителей в другие отрасли, наличием избыточных производственных мощностей, ценовыми войнами.

Далее рекомендуется применять модель пяти сил Портера (рис. 1.4)[4].

Анализ по данной модели также необходимо проводить, используя «три точки» – прошлое, настоящее и будущее. Только в этом случае видна динамика, основной тренд. При проведении анализа необходимо не только расписать основных участников по каждой силе, не забыть «пятую силу», расположенную посередине, но и оценить рыночные власти потребителей и поставщиков, а также угрозы вторжения новичков и товаров-заменителей. Обязательно необходимо использовать оцифрованные показатели деятельности.

Рассмотрим данные вопросы отдельно.

Итак, для оценки угрозы вторжения новых участников и угрозы появление товаров-заменителей необходимо оценивать ситуацию с позиции силы входных барьеров в отрасль. В качестве входных барьеров выступают:

– эффект масштаба;

– дифференциация продукта;

– потребности в капитале;

– преимущества в затратах, не зависящие от масштаба;

Рис. 1.5. Барьеры для входа в отрасль и выхода

– доступ к каналам распределения;

– государственное регулирование;

– упреждающие действия старожилов рынка.

Также хорошо использовать следующую модель (рис. 1.5). Использование данной модели также позволяет нам лучше понять правила игры в отрасли. Так, например, низкие барьеры входа и низкие барьеры выхода, как правило, служат свидетельством того, что отрасль характеризуется низкой и стабильной прибылью. Это связано с тем, что если барьеры входа в отрасль высокие, то, как правило, высокая и отраслевая прибыль. Кто попало не придет! Если высокие барьеры выхода, то отраслевая прибыль рискованная. По той простой причине, что уже просто так из бизнеса не выйдешь. Например, уже осуществлены большие капиталовложения в уникальное оборудование, использование которого в других отраслях невозможно.

Далее, оценивая рыночную силу поставщиков, необходимо рассчитать степень концентрации поставщиков. Этот показатель представляет собой доли поставок каждого поставщика в общем объеме поставок, выраженные в процентах. Если степень концентрации поставщиков высокая, то высокой будет и их рыночная власть.

Оценивая рыночную власть покупателей, таким же образом рассчитываем степень концентрации покупателей. Если степень концентрации покупателей высокая, то высокой будет и их рыночная власть. Понять данный подход несложно. Чем больший объем поставок или потребления у нам приходится на одного субъекта, тем больше у него возможностей диктовать нам свои условия.

Когда мы оцениваем соперничество внутри отрасли, то должны обязательно рассчитать емкость рынка. Это тот максимальный (идеальный) объем продаж, который может обеспечить этот рынок, если бы не было конкурентов, а объем потребления был бы максимальный в пределах физиологических или других потребностей. Также тут должна быть рыночная сегментация – распределение долей рынка между основными игроками. Характер рынка (или степень конкуренции в отрасли) – монополия, олигополия, близость к рынку свободной конкуренции.

Таким образом, отраслевой анализ, основанный на использовании модели пяти сил Портера, должен закончиться ответами на следующие основные вопросы:

Рис. 1.6. Определение ключевых факторов успеха

1. Какова емкость рынка и ее динамика за исследуемый период?

2. Какова рыночная сила потребителей?

3. Каковы барьеры переключения?

4. Какова рыночная сила поставщиков и какой рынок поставщиков?

5. Какая степень конкуренции в отрасли? Какую долю занимают лидеры рынка?

6. Какова угроза появления товаров-заменителей?

7. Какова угроза вхождения новичков на рынок?

Далее необходимо перейти к выявлению ключевых факторов успеха в отрасли, то есть тех факторов, которые обеспечивают конкурентные преимущества игрокам рынка. В качестве таковых могут выступать: ценовая политика, обладание специальными технологиями, степень развития маркетинга взаимоотношений и пр.

Для выявления данных факторов предлагается использовать следующую модель (рис. 1.6)[5].

В итоге ответов на вопросы, приведенные в этой модели, у нас должен сформироваться перечень ключевых факторов успеха, которые определяют нашу конкурентоспособность в отрасли.

Далее переходим к анализу ситуации на уровне стратегических групп. В общем виде стратегические группы – это группы организаций, объединенные схожими стратегиями. Для проведения анализа стратегических групп строится «карта стратегических групп основных конкурентов» отрасли. Пример такой карты представлен на рис. 1.7.

Рис. 1.7. Стратегические группы отрасли

На такой стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.

Построение подобной карты включает в себя ряд этапов:

1. Выбор переменных.

В качестве определяющих переменных должны быть выбраны те показатели деятельности организации, которые, с одной стороны, наилучшим образом отражают ее эффективность и особенности функционирования, а с другой стороны, данные показатели не должны быть взаимозависимыми, то есть изменяться пропорционально друг другу.

2. Определение стратегических групп.

После того, как выбраны переменные, не составляет особого труда отразить положение каждой из организаций на представленной карте и объединить их в группы. Группы формируются по принципу сходства используемой стратегии развития организации.

3. Определение барьеров мобильности.

Барьеры мобильности стратегических групп защищают каждую группу от атак со стороны других групп. Например, в качестве барьеров мобильности могут выступать гибкость внутренних процессов организации, размер инсталлированной базы, число потребителей и пр.