Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос - Франческа Джино

Социальные сравнения вроде тех, что мы с Брэдом вызвали во время полевого эксперимента в APLUS, активно влияют на поведение людей, поскольку действуют одновременно и на разум, и на чувства. Например, представим такую ситуацию: преподаватель узнает, что его коллега, имеющий такую же квалификацию и преподающий тот же самый предмет, получил намного более высокий рейтинг. Вероятно, и взгляды этого преподавателя («Значит, он лучший учитель, чем я») и эмоции («От этого просто плакать хочется») претерпят изменения. Эти изменения, в свою очередь, повлияют на поведение преподавателя («Я постараюсь работать лучше»).

Намеренно или нет, но организации и их руководство нередко доносят информацию о внутренних рейтингах сотрудников до части работников или всего коллектива. К примеру, награждая 10 % продавцов, компания дает знать, что эти люди входят в топ-10 внутреннего рейтинга. А некоторые организации, скажем, «CLEAN: The Uniform Company» (из Сент-Луиса в Миссури) доносят информацию о производительности труда до всего персонала. И интуитивно, и основываясь на полученных нами данных можно предположить, что это неплохая идея. Чтобы улучшить производительность труда, надо сообщить работникам, какие успехи у их коллег, ведь так? Но не все истории о социальных сравнениях хорошо заканчиваются.

Когда мы сравниваем себя с кем-то и сравнение оказывается не в нашу пользу, мы, как правило, огорчаемся. Это может понизить нашу самооценку и заставить работать лучше, но возможны и другие варианты. Яркой иллюстрацией может послужить одна голливудская история.

Как вам, вероятно, известно, Том Хэнкс два года подряд получал «Оскар» за лучшую мужскую роль в фильмах «Филадельфия» и «Форрест Гамп» (1993 и 1994 гг.). Многие критики утверждали, что Хэнкс ничуть не хуже сыграл в некоторых последующих своих картинах, таких как «Аполлон-13», «Спасти рядового Райана» или «Изгой». Но если вы каждый год смотрите церемонию вручения, то, должно быть, заметили, что ни за одну из этих ролей Хэнкс не получил «Оскар». Более того, он не получил достаточно голосов от коллег-актеров, чтобы войти в номинацию. Многие считают, что это было сделано намеренно, чтобы Хэнксу не достались заслуженные награды {57}.

Эта история привлекла внимание исследователей Кэти Милкмэн и Мориса Швейцера, профессоров Пенсильванского университета. Они предположили, что коллеги не стали номинировать Хэнкса на третий «Оскар» из зависти, которую им пришлось бы испытать, если бы актеру удалось получить третью награду Академии {58}.

Чтобы проверить свою гипотезу, Милкмэн и Швейцер провели полевой эксперимент в большой британской производственной компании. Более 300 работников получили электронные сообщения, где рассказывалось о новой программе представления сотрудников к наградам и говорилось, каким способом они могут номинировать коллег на премию. Новую программу разработали исследователи, а компания согласилась ввести ее в практику. Работники, участвующие в программе, не знали, что на самом деле проводится эксперимент. Победители получали в качестве награды и ценный приз (специальную именную табличку или подарочный сертификат), и известность в компании. Имена победителей должны были объявляться в каждом квартале.

Исследователи разослали сотрудникам компании два вида сообщений с анонсом новой программы. Половина сотрудников вошла в контрольную группу и получила сообщение от менеджера по работе с персоналом, где было изображение работника, получающего награду, и описание процесса выдвижения. Вторая половина вошла в группу с социальным сравнением, и к их сообщению добавили две дополнительные строчки текста. Во-первых, под картинкой с изображением получателя награды был вопрос: «Ваш коллега?» И во-вторых, ниже была еще одна строчка: «Что вы почувствуете, если ваш коллега получит премию?»

Исследователи предположили, что образ коллеги, получающего награду, вызовет зависть. В результате работники, которым подсказали такой сценарий, с большой вероятностью не станут никого выдвигать. В течение последующих семи месяцев в компании регистрировали все номинации, поступающие от участвующих в эксперименте сотрудников. В соответствии с предположениями ученых работники из контрольной группы номинировали почти в три раза больше коллег, чем работники из группы с социальным сравнением.

Это не единственный случай, когда социальные сравнения вызывают зависть или удар по самооценке, ведущие к ухудшению межличностных отношений. Стивен Гарсия, профессор Мичиганского университета, обнаружил: при приеме на работу люди обычно предпочитают кандидатов, чьи сильные стороны не совпадают с их собственными сильными сторонами. А конкретнее – люди, достигшие высот в определенной области (к примеру, университетские преподаватели, имеющие большее количество публикаций, чем другие), защищают себя от нелестных социальных сравнений, давая невыгодные рекомендации и тем самым мешая кандидатам, способным соперничать с ними, вступить в социальное соревнование. К примеру, менеджер с сильным творческим уклоном скорее выберет кандидата, проявляющего больше внимания к деталям, чем того, кто может выдвинуть новые творческие идеи. Похоже, люди скорее стремятся упрочить и защитить свое положение, чем улучшить организацию в целом. Гарсия называет это «погрешностью социальных сравнений» {59}.

В общем, исследования социальных сравнений демонстрируют: когда мы сравниваем себя с человеком, который в чем-то лучше нас (или равен нам), мы склонны испытывать дискомфорт, зависть или страх. В свою очередь, эти эмоции мешают нам принять объективные решения.

Эти данные должны заставить нас задуматься, особенно потому, что современные технологии легко побуждают пользователей к социальным сравнениям. Пользователи Фейсбука, к примеру, могут воспользоваться приложением «Сравнить людей», которое (как следует из названия) сравнивает людей по ряду параметров. Это делает социальные сети еще более удобными для пользователей. «Сравнить людей» показывает пользователю случайные пары из списка друзей на Facebook и просит сравнить их по нескольким критериям (к счастью, лишь положительным) – например, с кем веселее ходить за покупками, кто круче или у кого лучшая аватарка. Других друзей этого пользователя тоже приглашают поучаствовать в «веселье», оценивая друг друга. Сравнивая множество пар своих друзей по Facebook, вы можете проранжировать по определенным критериям их, а они – вас. «Победители» таких соревнований узнают результаты, а проигравшие нет. Однако победителям неизвестно, кто и как их оценивал – им просто сообщают, что они лучшие в определенной категории (к примеру, этот человек лучше всех в социальной сети Франчески рассказывает анекдоты).

Подобные оценки могут повлиять не только на чувства и поступки того, кто их выставляет, но и на чувства того, кого оценивают. Если вы воспользовались этим приложением, то, скажем, можете отправиться следующим утром на работу в приподнятом настроении – вас порадует мысль, что ваше платье самое стильное в определенной группе друзей на Facebook. Как показывает приложение, люди зачастую испытывают искушение оценивать других и любят знать, как другие оценивают их. Не важно, о чем идет речь – о нашем тонком вкусе в подборе вин, или о нашей харизме, или о привлекательности, – мы хотим знать, чего стоим в сравнении с другими. Но даже если мы понимаем это, то зачастую забываем, что непрерывные социальные сравнения влияют на наши решения и порой сбивают с пути.

Наш достаток – один из множества параметров, по которым мы обыкновенно сравниваем себя с другими. Возможно, вас не удивит, что деньги – один из самых распространенных параметров социального сравнения, но вряд ли вы в курсе, насколько сильно он может на нас влиять.

Представьте, что вы только что получили степень MBA в одной из лучших бизнес-школ США и теперь ищете работу. Вы получили следующее предложение от консалтинговой компании. Предложение действует до вечера, так что возможности обсудить условия у вас нет:

Вакансия А: Компания 4 предлагает вам 75 000 долларов в год. Широко известно, что эта фирма платит всем начинающим со степенью MBA, полученной в солидных учебных заведениях, 75 000 долларов в год.

С какой вероятностью вы примете это предложение? А теперь представьте, что получаете другое предложение:

Вакансия Б: Компания 9 предлагает вам 85 000 долларов в год. Широко известно, что другим MBA, закончившим вашу программу, эта фирма платит 95 000 долларов в год.

А с какой вероятностью вы примете это предложение?

Представьте теперь, что получили оба предложения одновременно, и оба действительны до вечера. Какую работу вы выберете с большей вероятностью, А или Б?

Готова поспорить, что описание вакансии Б вызвало у вас сильную эмоциональную реакцию. Хотя зарплата тут выше, чем обещают в первой компании, но вакансия Б заставляет вас провести неприятное социальное сравнение – ведь другим выпускникам вроде вас там предложили зарплату побольше.